Стратегии развития систем управления талантами

Оцените материал

(0 голосов)

Для нужд управления талантами создано множество приложений, технологий и специальных процессов. Все подобные системы, применяющиеся в компаниях, можно оценить по четырехступенчатой шкале зрелости:

Стадия 1. В компании существуют автоматические системы для базового управления персоналом, но большинство процедур и процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами, выполняются вручную.

Стадия 2. Некоторые процедуры и процессы, связанные с управлением человеческими ресурсами, автоматизируются.

Стадия 3. Происходит интеграция систем управления человеческими ресурсами, появляются системы управления талантами.

Стадия 4. Появляется универсальная платформа управления талантами и поставка соответствующих приложений.

Именно четвертая стадия отражает будущее управления талантами – применение интегрированного набора процессов управления талантами для реализации стратегии, основанной на корпоративных бизнес-целях.

Можно перечислить вопросы, которыми организациям следует задаться, дабы выявить зрелость своих систем управления талантами:

1. Известны ли нам организационные цели в связи с трудовыми ресурсами?
2. Есть ли у нас таланты, которые нужны для достижения этих целей?
3. Продвигаются ли эти цели по всем уровням организации?
4. Есть ли у нас необходимые для достижения поставленных целей приложения и процессы?
5. Кто отвечает за наличие подобных процессов?
6. Во что нам обошлось бы невыполнение стратегии управления талантами?
7. На какой стадии зрелости модели управления талантами мы находимся, и как нам перейти на следующую стадию?

Стадия 1: Ручное управление

На этой стадии функции управления персоналом имеют узко тактическую направленность. В организации нет общепринятых специальных систем и приложений, для управления человеческим капиталом не хватает нужных инструментов. HR-специалисты действуют, скорее реагируя на указания руководства, нежели самостоятельно вырабатывая нужные планы, которые отражали бы потребности компании в связи с персоналом. В наиболее прогрессивных компаниях некоторое планирование все-таки ведется, но оно основывается на прошлом опыте и исходит из предположения, что любые таланты можно получить, как только они потребуются организации. Большинство процессов осуществляется вручную, прогнозирования не ведется. Стратегии, которые соответствовала бы корпоративным целям, нет.

Преимущества стадии:

Компания понимает, как технологии помогают ей в администрировании функций, связанных с человеческими ресурсами.
Системы способны осуществлять транзакции и хранить базовую информацию о сотрудниках.

Недостатки стадии:

Системы не способны на поиск, измерение и управление человеческими ресурсами.
Рекрутинг и управление эффективностью осуществляются вручную, рекрутинг может передаваться на аутсорсинг.
Отчетность ограничена базовыми рамками. Отчетность по отдельным процессам в лучшем случае ведется вручную.

Стадия 2: Частичная автоматизация

На второй стадии автоматизируются такие процессы, как найм новых сотрудников и управление эффективностью. Выполняемые вручную, они обходятся очень дорого и не могут похвастаться эффективностью, поэтому цели стадии – сократить с помощью автоматизации связанные с ними расходы. Для этого обычно используются отдельные, работающие независимо друг от друга, приложения. Порой они представляют собой простой перенос уже существующих форм в электронный вид.

В наиболее благоприятных случаях такой набор приложений может быть очень функциональным, но все же интеграции на этой стадии еще нет, а это мешает реализации целостной стратегии управления талантами.

Преимущества стадии:

Автоматизация процессов позволяет снизить расходы и повысить эффективность.
Использование новых приложений дает автоматизацию специфических бизнес-процессов.
Доступна отчетность, связанная с наймом персонала и управлением эффективностью.

Недостатки стадии:

Системы не интегрированы друг с другом.
Преимущества стадии проистекают только из автоматизации процессов, а согласованность со стратегическими бизнес-целями не достигается.
Отчетность ведется только по отдельным процессам, нет возможности проанализировать данные по всем системам, чтобы, например, установить качество найма.

Стадия 3: Целостное видение

На третьей стадии компании начинают более целостно подходить к управлению персоналом. Автоматизируются такие процессы, как адаптация новых сотрудников, управление компетенциями, карьерное планирование и планирование преемственности. Появляется и реализуется необходимость интеграции систем согласно стандартам HR-XML.

У сотрудников, менеджеров и перспективных кандидатов появляется доступ к подобным приложениям посредством интернет-порталов. Широко используются SaaS-приложения.

Как правило, компании используют совокупность различных приложений от разных производителей, но единой системы управления талантами пока еще нет.

Однако интеграция приложений может принести бизнесу большую ценность. Так, исследование CedarCrestone’s 2007-2008 HR System Survey выявило, что компании, в который присутствует большая степень интеграции, показывают на 38% больший рост прибылей.

На этой стадии многие компании приобретают наборы приложений от одного провайдера (Talent Management Suites), а это уже шаг к достижению четвертой стадии.

Преимущества стадии:

Большинство процессов автоматизированы.
Разработаны стандарты интеграции HR-систем и систем управления человеческим капиталом.
Формируются наборы приложений для управления талантами.
Пользовательский интерфейс удобен и способствует широкому применению приложений по всей организации.
Ведется отчетность и аналитика по отельным процессам управления талантами.

Недостатки стадии:

Нет целостного обзора умений и компетенций персонала.
Информация о персонале все еще хранится в разных системах, к ней нет централизованного доступа.
Все еще имеется некоторое рассогласование процессов.
Возможности отчетности ограничены в связи с тем, что информация хранится в разных системах.

Стадия 4: Повышение эффективности

На этой стадии, которая отражает современные тенденции управления талантами, все процессы и приложения преследуют цель повышения эффективности бизнеса, выявления и поиска недостающих талантов. Для этого необходима особая архитектура приложений, основные черты которой таковы:

1. Единая архитектура, единая база данных.

Приложения, предназначенные для рекрутинга, управления эффективностью, управления компетенциями, планирования преемственности и так далее, объединены в систему, которая пользуется единой базой данных, содержащей сведения об умениях, знаниями и компетенциях сотрудников. Компания получает общее представление о талантах, которые есть в ее распоряжении.
Компания может создать модель ключевых компетенций и портрет лучшего сотрудника, чтобы использовать эти инструменты при найме.
Повышаются возможности для внутреннего отбора кандидатов на открывающиеся вакансии.
Становится возможным выявление внешних кандидатов для программ планирования преемственности.
Весь процесс найма соответствует стратегическим бизнес-целям.

2. Широкие возможности использования социальных сетей:

Работники могут вести совместную работу и искать возможности для внутреннего карьерного развития.
Компания получает доступ к потенциальным сотрудникам, которые зарегистрированы во внешних популярных социальных сетях

3. Персонализация приложений.

Систему можно легко кастомизировать для нужд разных подразделений, филиалов, трудовых ролей и по прочим критериям.

4. Прогностические измерения производительности.

Возможно выявление потенциальных лидеров и просто перспективных сотрудников в рамках карьерного планирования и планирования преемственности, на основании компетенций, предпочтений и потенциала каждого сотрудника. Выявление недостающих талантов и соответственное планирование корпоративного обучения. Принятие решений об оплате труда и поощрениях в зависимости от выявленного потенциала сотрудников.

5. Управление талантами работает на достижение целей бизнеса.

Реализуется стратегия управления талантами, присутствует понимание компетенций и потенциальных возможностей персонала.
Используются надежные показатели для оценки эффективности управления талантами.
Ведется прогнозирование – какие таланты понадобятся компании в будущем, есть ли возможности развить их внутри компании, или необходим поиск внешних кандидатов.
Приложения для управления эффективностью и найма имеют в системе управления талантами ключевое значение. Используются решения для планирования обучения и электронного обучения.

Преимущества стадии: