1. Рекрутинг
2. Управление качеством
3. Разработка компенсационных пакетов
4. Планирование профессионального роста

Эти практики применяются на протяжении уже длительного времени и формируют весьма эффективную, но разрозненную систему практик, каждая из которых использует независимую модель данных и различные пользовательские интерфейсы. В рамках данного подхода информация, которая способствует стимулированию бизнес-решений, не структурирована и интегрирована в структуру других практик. Так, например, «провалы» в некоторых ключевых компетенциях, выявленные при оценке эффективности работы, не учитываются при определении направления обучения сотрудника. Таким образом, практики системы управления талантами как правило затрагивают целый комплекс функций, поэтому требую интеграции бизнес-процессов.

С появлением системы управления талантами (практики, объединяющей разрозненные HR-процессы), технология выступает в качестве ключевого стимула становления управления талантами организационной необходимостью.

Процесс интеграции способствует тому что:

1.Объем текущих пользователей больше, нежели было запланировано

2.Совершенствуется процесс принятия решения

3.Осуществляется организационное регулирование в целях соответствия бизнес-стратегии

Актуальные способы использования информации, полученной в ходе реализации стратегии управления талантами:

1.Распределение ресурсов

Стратегия распределения ресурсов (в частности, рабочей силы) определяет специфику работы с недостающими компетенциями и ключевыми решениями.

2.Развитие карьеры

Уполномочивает сотрудников искать внутренние возможности и претендовать на вакантные должности. Это способствует оценке собственных компетенций и сравнению с требуемым новой должностью уровнем. Недостающие компетенции могут быть восполнены в рамках соответствующего обучения с целью подготовки к новой должности.

Группы кандидатов в кадровый резерв:

• Опытные практики, достигшие максимума: имеют высокий актуальный уровень управленческой активности, но низкий уровень потенциала к развитию;
• Тактический резерв: имеют высокий актуальный уровень управленческой активности, но средний уровень потенциала к развитию;
• «Золотой резерв»: имеют высокий актуальный уровень управленческой активности и высокий уровень потенциала к развитию;
• Ограниченно эффективные руководители: имеют средний актуальный уровень управленческой активности и низкий уровень потенциала к развитию;
• Дополнительный резерв: имеют средний актуальный уровень управленческой активности и средний уровень потенциала к развитию;
• Стратегический резерв: имеют средний актуальный уровень управленческой активности и высокий уровень потенциала к развитию;
• Группа риска: имеют низкий актуальный уровень управленческой активности и низкий уровень потенциала к развитию;
• Исполнители: имеют низкий актуальный уровень управленческой активности и средний уровень потенциала к развитию;
• Инноваторы/неопытные таланты: имеют низкий актуальный уровень управленческой активности и высокий уровень потенциала к развитию;

3.Качество найма

Составление профайла лучших сотрудников, который может быть использован в процессе поиска новых претендентов, а также поиск надежных источников наема. При наеме необходимо учитывать четыре измерения:

• Компетентность
• Потенциал
• Результативность
• Деструктуры: недоверчивость, высокомерие, отчужденность, асоциальность, перфекционизм.

4.Планирование развития эффективности труда

5.Планирование преемственности

Подготовка потенциальных преемников на ключевые должности

6.Отслеживание истории развития сотрудников и оценка результатов рекрутинга в целях определения планов развития, а также определения времени освоения сотрудниками новых должностей.