При этом, говоря об ECM (Enterprise Change Management) – управлении изменениями на предприятиях, мы имеем в виду изменения, которые привносятся в работу всего предприятия целиком, с систематическим применением знаний, инструментария и процессов управления изменениями, а не об управлении изменениями в рамках одного только проекта.

Управление изменениями на предприятиях включает три компонента:

• Совокупность процессов и инструментов для управления изменениями;

• Управленческая и лидерская компетентность на всех уровнях организации, от супервизоров да старших исполнителей;

• Стратегический потенциал, дающий предприятию возможность быть гибким, готовым к изменениям, чутким к изменениям рынка.

Цели управления изменениями состоят в том, чтобы все проекты достигали своих целей, человеческий капитал использовался наилучшим образом, а предприятие имело конкурентные преимущества.

Что же конкретно может дать предприятию управление процессом изменений?

Прежде всего, это совокупные преимущества управления изменениями. Статистические исследования показывают, что действительно существует корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как снижение продуктивности, активное и пассивное сопротивление изменениям, выключение работников из трудового процесса, трения в коллективе, профессиональное истощение, увольнения работников по собственному желанию, конфликты в среде персонала, медленное усвоение изменений, уклонение от работы, разделение персонала на «мы» и «они». Смысл существования управления изменениями – в том, что все изменения происходят на индивидуальном уровне, с каждым конкретным работником, прежде чем произойти с организацией вообще.

Применение этих преимуществ на уровне целостной организации позволяет создать единый подход к изменениям, единый язык, его определяющий. Это делает кривую обучения короче; изменения становятся более стойкими и последовательными, и при этом подкрепляются общими ресурсами всей организации. А такой подход рождает возможность постоянного улучшения. В это же время неорганизованный, импровизированный, не распространяющийся на всю организацию подход к изменениям куда менее эффективен, так как создает риск коллизии разных противоречивых подходов, и скорее заставляет работников уклоняться от изменений, саботировать их, нежели поддерживать.

Управление изменениями включает два рода компонентов: «технические» и «человеческие». К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.

Процесс разворачивания и внедрения управления изменениями проходит три последовательных стадии:

• Видение: оценить текущее состояние и определить желаемые итоги;
• Стратегия: представить их организатору и спонсору, создать и подготовить проектную команду, выбрать стратегию разворачивания;
• Внедрение: создание проектного плана и плана управления изменениями, создание и презентация бизнес-кейса, реализация интегрированного плана.

Существует пять условных групп тактик, которые могут составлять элементы вашей стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или ином объеме. Как именно построить стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие стратегии уже срабатывали в вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и определят конкретный набор тактик, которые будут применены в вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в деятельности.

Итак, для успешного управления изменениями нужно подходить к нему одновременно как к изменению и как к проекту, обладать организационной и финансовой поддержкой, и применять целостный, но многогранный подход.