Суть управления изменениями – в оказании помощи сотрудникам, когда они должны совершить переход от привычных способов работы к изменениям, которых требует тот или иной проект. И для того, чтобы это успешно произошло на индивидуальном уровне с каждым сотрудником, а значит, в совокупности, и на уровне всей организации, многие люди должны сыграть в этом свою роль.

Чтобы система управления изменениями работала эффективно, ей нужно множество исполнителей. Свой вклад в достижение общих целей изменения должны вносить члены высшего руководства и старшие менеджеры, менеджеры среднего звена и супервизоры, проектная команда и работники поддержки проекта, и, наконец, сами специалисты по управлению изменениями.

Рассмотрим конкретные роли и функции, присущие в целостном процессе изменений всем перечисленным группам.

Специалисты по управлению изменениями: развивают стратегию и планы изменений, являясь неотъемлемой частью успеха всего проекта; обладают необходимыми методологией и инструментарием и реализуют их для достижения целей проекта.

Высшее руководство и старшие менеджеры: запускают и спонсируют изменения.

Менеджеры среднего звена и супервизоры: проводят своих прямых подчиненных через процесс изменений непосредственно, влияя на их ежедневную работу.

Проектная команда: управляют технической стороной проекта, интегрируя управление изменениями в свои проектные планы.

Команда поддержки проекта: поддерживают различные инициативы и формы активности, предлагаемые проектной командой и специалистами по управлению изменениями.

Именно так всё должно бы происходить в идеале. Но что обычно происходит в реальности? Зачастую бывает примерно так.

Специалисты по управлению изменениями: люди ждут от них ответов на все вопросы и универсальных эффективных решений. А может, их вообще нет на предприятии.

Высшее руководство и старшие менеджеры: полагают, что раз уж они отдали указания и подписали устав и бюджет, чего еще нужно? Пусть все произойдет, как надо, и поскорее.

Менеджеры среднего звена и супервизоры: чувствуют, что они-то и есть те, по кому ударят изменения. Хорошо бы еще понять, в чем изменения будут заключаться.

Проектная команда: отвечают только за техническую сторону и ни за что другое отвечать не желают.

Команда поддержки проекта: им поручили пару мелких заданий для проекта, но кто знает, в чем смысл этих заданий и зачем они нужны.

Итак, картина не слишком радостная: если проект изменений упускает из виду работу с людьми, не оказывает им помощи в принятии и осуществлении изменений, он, скорее всего, будет не так успешен, как мог бы быть. Известно, что «изменения организаций» - это, по сути, абстракция. Меняются не организации, а люди, в них работающие, и только совокупные изменения всех сотрудников можно назвать изменением организации. А люди между тем обычно сопротивляются изменениям или просто игнорируют их, если не получают достаточной и многоплановой поддержки. Поэтому для успешности проекта все вовлеченные в него группы сотрудников не должны игнорировать человеческий фактор в процессе изменений.

Как же должно выглядеть взаимодействие всех вовлеченных в процесс изменений групп сотрудников в этом контексте?

У команды специалистов по управлению изменениями есть основная функция: подготовить персонал к изменениям, провести его через переходное состояние изменений и обеспечить позитивное подкрепление произошедших изменений. Но помимо этого они должны оказывать помощь и другим группам специалистов, работающих над проектом. Так, в отношении высшего руководства это будет помощь в успешном исполнении роли «спонсора изменений». Менеджерам и супервизорам нужна помощь во вхождении в роль коучей, которые поведут подчиненных по пути изменений. Что же касается проектной команды, то здесь роль специалистов по управлению изменениями состоит в том, чтобы найти и предложить нужный баланс между требованиями технических решений и достижением успеха в работе с людьми.

В свою очередь, представители высшего руководства и старшего менеджерского состава тоже должны играть активную роль. Работникам необходимо видеть заинтересованность высшего руководства в изменениях, готовность нести за них ответственность и оказывать им всемерную поддержку – иными словами, не пассивно ждать результатов, спустив указания, а работать на изменения вместе со всеми.

Менеджеры среднего звена находятся ближе всего к рядовым сотрудникам, взаимодействуют и общаются с ними больше всех прочих. Поэтому их важность для успеха изменений сложно переоценить. Их роли и задачи включают в себя непосредственное общение с работниками, роль защитника и коуча, вдохновителя, связного между рядовыми сотрудниками и руководством, и, наконец, именно они ведут непосредственную работу по преодолению сопротивления изменениям.

Проектная команда в этом целостном процессе сотрудничества призвана разрабатывать технические решения с изначальной возможностью интеграции инициатив и идей управления изменениями.

Немаловажно также, чтобы суть и смысл проекта были ясны для всех специалистов поддержки (к ним могут относиться специалисты по тренингу и обучению, HR, коммуникациям и т. д.), потому что они способны привнести в проект специфические знания, инструменты, экспертные оценки, и тем самым повысить шанс его успешности. Такие специалисты зачастую выступают в роли ключевых связных между технической стороной проекта и работой с людьми.

В некоторых организациях создается специальный отдел, группа или подразделение, целиком занимающиеся управлением изменениями и интегрирующие эту дисциплину во все процессы, происходящие в организации.