Техническая сторона изменений, как область приложения проектного менеджмента,  включает в свой процесс запуск, планирование, исполнение, контроль и завершение. Инструменты, которые для этого используются – это отчеты о проделанной работе, устав проекта, бизнес-кейсы, декомпозиция работ, бюджетные предположения, распределение ресурсов, график, отслеживание. Иными словами, решение должно быть эффективно спланировано, разработано, и принято к исполнению.

Работа с людьми, как область приложения управления изменениями, представляет собой организационный процесс: подготовка к изменениям, собственно управление изменениями и подкрепление изменений, а также индивидуальную работу с сотрудниками по модели ADKAR. Инструменты здесь – планы коучинга и тренинга, индивидуальная модель изменений, оценка готовности, управление сопротивлением, планы коммуникации, позитивное подкрепление. В результате проделанной работы должно быть исполнено следующее: решение выбрано, принято и реализовано, усвоено и осуществлено на практике.

Проектный менеджмент и управление изменениями имеют как сходства, так и различия.

К сходствам относятся:

• Оба сопровождают процессы;

• Оба обладают собственным инструментарием;

• Оба работают на удовлетворение специфических нужд проекта или инициативы;

• Главная цель обоих – приносить организации пользу, создавая изменения;

• Ни тот, ни другой не предписывают действительных изменений;

• Чтобы проект был успешным, должны применяться оба.

Различия между проектным менеджментом и управлением изменениями состоят в следующем:

• Проектный менеджмент работает с технической стороной, а управление изменениями – с людьми;

• Проектный менеджмент известен дольше, и потому пользуется большим доверием и популярностью;

• От проектного менеджмента не требуют оправданий и обоснований своей полезности;

• В проектном менеджменте и в управлении изменениями нужны разные умения и компетенции для успешной работы.

Интеграция управления изменениями и проектного менеджмента может рассматриваться, во-первых, в ресурсной перспективе. Фактически, она представляет собой ответ на вопрос: кто будет заниматься управлением изменениями в рамках проекта?

Здесь существует две основных альтернативы, каждая со своими плюсами и минусами.

1. Функция управления изменениями накладывается на кого-то из членов проектной команды. Плюсы такого подхода в том, что он подразумевает, что управлять изменениями будут люди, плотно вовлеченные в проект и хорошо понимающие его суть, а кроме того, отчетность будет вестись внутри самого проекта. Есть и минусы – не являясь собственно специалистами по управлению изменениями, члены проектной команды могут оказаться недостаточно компетентными. Есть риск, что при таком подходе управлению изменениями не будет придаваться должное значение.

2. Проект поддерживает внешняя группа по управлению изменениями. Очевидный плюс этого варианта в том, что привлекаются опытные и компетентные практики в лице специально обученных и сертифицированных профессионалов, которые имеют опыт работы с самыми разными проектами. Но есть и значительные минусы: проектная команда может не воспринимать группу управления изменениями всерьез, или просто отдать им на откуп всю работу по управлению изменениями, не оказывая никакой поддержки. Кроме того, может сказаться отсутствие параллельной взаимной отчетности проектной между этими группами.

Вторая перспектива интеграции касается задач: как соединить эти две дисциплины и согласовать их работу?

Управление изменениями может начинаться либо еще на стадии зарождения проекта, либо включаться в проект уже в процессе его разворачивания.

Если управление изменениями начинается в самом начале жизненного цикла проекта, то оно будет более проактивным, сможет изначально уменьшить сопротивление изменениям и оптимизировать временные расчеты проекта и согласованность работы.

В случае включения в проект управления изменениями на более поздних стадиях, оно сможет быть только реактивным, концентрируясь лишь на самых выраженных проблемных точках, а при этом еще и неся ответственность за всю предшествующую деятельность и коммуникации проектной команды, к которым, по сути, не имело  никакого отношения.

Очевидно, что первый путь куда более плодотворен как для успешности проекта, так и для самих специалистов по управлению изменениями. В идеале, аспекты работы проектной команды и профессионалов по управлению изменениями должны естественно дополнять друг друга и осуществляться синхронно, в соответствии с целями проекта.