Опросы специалистов по управлению изменениями показывают, что сопротивление изменениям, если не уметь с ним работать, занимает первое-второе место в списке главных препятствий к успешности проекта.

Прежде всего, следует уяснить, что сопротивление не возникает само по себе, в вакууме. Оно всегда существует в определенном контексте, а контекст этот имеет персональные и организационные аспекты.

Персональные аспекты контекста изменений сопротивления включают личную и семейную ситуацию сотрудника, его финансовое положение, состояние здоровья, межличностные отношения, в которых он состоит. Также важна его карьерная история и планы – пережитые успехи и неудачи, стремления, продвижения по службе, срок, оставшийся до ухода на пенсию; а также степень, в которой его лично непосредственно коснутся изменения.

Организационные аспекты контекста изменений включают историю изменений в организации: были они успешны или провалились? Были ли реализованы все запланированные изменения? Каковы были последствия для тех работников, кто уклонялся от изменений в прошлом? Немаловажны также ценности компании и ее корпоративная культура.

Основные причины, заставляющие работников сопротивляться изменениям, таковы:

• Плохая осведомленность об изменениях, их смысле и важности, а также процедуре, по которой они должны происходить;

• Страх перед неизвестным;

• Низкий уровень безопасности работы;

• Недостаточная организационная и финансовая поддержка.

Для менеджеров причины сопротивления изменениям несколько иные:

• Боязнь утратить контроль над происходящим и авторитет;

• Недостаток времени;

• Удовлетворенность текущим положением дел;

• Неочевидность личной выгоды и преимуществ, которые принесут за собой изменения;

• Выключенность из процесса принятия решений.

Работа по преодолению сопротивления может вестись реактивно или проактивно.

Проактивная форма работы подразумевает систематическое выявление, от кого будет исходить сопротивление и какие формы оно примет, и составление предвосхищающего плана управления сопротивлением. Такой план представляет собой максимально подробные и продуманные ответы на ряд вопросов: откуда придет сопротивление? Каким оно будет? Как мы сможем его распознать? Как можно будет его смягчить? Кто сможет наилучшим образом отреагировать на сопротивление в каждом конкретном случае?

Реактивная форма представляет собой работу с сопротивлением, возникшим и выявленным по ходу дела. Сопротивление распознается, отыскивается его главная причина, и корректируется посредством персонального коучинга. Главная причина сопротивления выявляется по модели ADKAR: это может быть недостаток осведомленности, желания, знаний, возможностей или позитивного подкрепления.

Существует 10 эффективных последовательных приемов преодоления сопротивления организационным изменениям:

1. Выслушать все возражения и вникнуть в их суть.

2. Фокусироваться на вопросе: «Что?», временно пуская на самотек вопрос: «Как?»

3. Устранить барьеры.

4. Предложить простые, ясные альтернативы и последствия.

5. Вселить надежду.

6. Продемонстрировать реальные, вещественные преимущества изменений.

7. Использовать личные просьбы и обращения.

8. Перетянуть на свою точку зрения самых активных инакомыслящих.

9. Пойти на допустимые уступки.

10. Использовать административный авторитет и финансовые поощрения.

Независимо от того, встретили ли изменения сопротивление или были сравнительно легко приняты, специалист должен точно знать, что он будет делать в любом случае, и как работать на всех стадиях проекта до его завершения.