«Размер сосуда» - способность к изменениям –  зависит от таких факторов, как культура, бытующая в организации, ее история, структура, а также компетенции по управлению изменениями, которыми обладают ее сотрудники.

Разрушительный эффект изменений в свою очередь можно описать как функцию двух переменных: количества актуально происходящих изменений и разлада, который все они вносят в привычный рабочий процесс. Любое изменение в некой степени вносит такой разлад.

Итак, насыщение изменениями – это реально существующий феномен, который влечет за собой последствия; при этом насыщением изменениями можно управлять.

Бенчмаркинговые исследования показывают, что значительное число организаций считают, что они приближаются к точке насыщения изменениями или непосредственно находятся в этой точке.

Последствия насыщения изменениями могут касаться индивидуального уровня, проектного уровня и организационного.

На индивидуальном уровне они затрагивают самих работников: это апатия, нежелание работать, стресс и фрустрация, профессиональное выгорание, утомление, скептицизм и цинизм, замешательство, сильный рост сопротивления изменениям.

Для проектов последствия – недостаток ресурсов, упущение времени; изменения не получают поддержки и не приносят выгоды.

Последствия для организации в целом включают падение производительности, низкий моральный дух, систематические прогулы, текучка кадров, потеря ориентации на основы и цели бизнеса.

В управлении насыщением изменениями есть три аспекта:
•    Работа со способностью организации к изменениям: построение компетенцией, связанных с управлением изменениями по всей организации;
•    Работа с количеством происходящих изменений: создание портфеля текущих изменений и их оценка;
•    Работа с разрушительным эффектом изменений: применение методологического арсенала управления изменениями, чтобы оптимизировать каждую конкретную инициативу изменений.

Ценнейшим инструментом в управлении насыщением изменениями является портфельное управление изменениями. Это подразумевает создание и анализ портфеля происходящих в организации изменений с ракурса их влияния на сотрудников.

Начинать следует с перечисления всех текущих проектов изменений и всех групп сотрудников, ими затронутых. Затем прослеживаются все связи: какие группы вовлечены в тот или иной проект. Когда все эти связи будут отмечены и представлены в виде схемы, станет очевидно, что существуют группы сотрудников, затронутые всей совокупностью происходящих изменений в разной степени: от минимальной до критической Одни группы сотрудников окажутся еще далеки от того, чтобы исчерпать свою способность к изменениям, а другие – уже далеко за этой гранью. С другой стороны, картина по каждому проекту тоже станет ясной: одни покажут себя минимально влияющими на сотрудников, другие – оказывающими очень сильный разрушительный эффект.

В качестве следующего шага на основе полученных данных можно составить такую схему: графически представить всю структуру организации и проследить, какие группы сотрудников или отделы и подразделения испытывают наибольшее влияние изменений. Может выявиться такая шкала: нет влияния, слабое влияние, некоторое влияние, среднее влияние, значительное влияние и очень сильное влияние. При этом может оказаться, что сколь-либо значительное влияние изменений в рамках каждого отдельного проекта испытывает только несколько подразделений, или, напротив, он затрагивает всех или почти всех сотрудников. Соединив данные таких схем по каждому отдельному проекту воедино, мы можем получить совокупную картину, как организация переживает происходящие изменения.

В рамках анализа полученного портфеля изменений, мы можем исходить из установления рисков по каждому отдельному проекту изменений или совокупных рисков, связанных со всей суммой изменений, происходящих на предприятии.

Риски, связанные с людьми в рамках каждого проекта, зависят от ряда факторов: характеристик происходящих изменений (размер и широта изменений, разлад, которые они вносят, группы, которые они затрагивают) и особенностей организации (ее культура, история прошлых изменений, особенности и стиль управления, способность организации к изменениям). Выявив возможные риски, следует составлять стратегию и план их преодоления.

Вообще потенциальная успешность проекта обеспечивается сбалансированной представленностью в нем административной и финансовой поддержки, проектного менеджмента и инициатив по управлению изменениями. Об этом следует помнить, оценивая риски и планируя стратегию их снижения.

Проводя анализ полученного портфеля изменений, нужно найти ответы на ряд важных вопросов:
•    Какие проекты сейчас осуществляются в организации?
•    Где те зоны, в которых проекты пересекаются?
•    Насколько масштабны и затратны эти проекты?
•    Насколько они важны?
•    Каковы риски, связанные с людьми, для каждого проекта?
•    Насколько хорошо каждый проект спозиционирован, чтобы достичь успеха?
•    Как мы можем пересмотреть и улучшить наши приоритеты?
•    Есть ли системные, грозящие всей организации, риски или недочеты в связи с совокупностью происходящих изменений?