Недавнее исследование, проспонсированное Северо-восточной  Ассоциацией HR (NEHRA) из Новой Англии и Partnering Resources, кембриджской консалтинговой фирмой, решило найти ответы на эти вопросы. Сети интересовали их не только как практика установления связей между практикующими профессионалами, но и сами по себе. Сеть – это паутина отношений внутри и между организациями, помогающих решать проблемы, получать экспертную оценку, вводить инновации, разрабатывать стратегии и обмениваться знаниями. Сети, существующие в организации, оказывают влияние на ее культуру, продуктивность и производительность. Исследование изучало, как сети влияют на инициативы изменений. Согласно специфике исследования, инструменты социальных сетей вроде Twitter и LinkedIn в нем не рассматривались, как и онлайновые сети и сообщества.

В NEHRA состоят около трех с половиной тысяч профессионалов HR по всему Северо-восточному региону США. Эти люди представляют все сегменты HR – лидеры, специалисты-универсалы, эксперты по компенсациям, вендоры и бизнес-партнеры.

Онлайновый опрос был предложен всем членам NEHRA; 163 респондента согласились принять участие. Эти респонденты оказались практиками высшего и среднего уровней: 83% проработали в профессии более восьми лет. Большинство из них – 83% работает на уровне менеджера, директора или вице-президента; 86% трудятся в организациях с 5000 или меньше работников. Представлены разные отрасли: здравоохранение, фармацевтика, технологии, образование, бизнес-службы, финансовые службы, государственные учреждения, коммунальные предприятия.

Исследование показало: сети важны

Был сделан ряд выводов:

•    У лидеров успешных изменений обычно имеются мощные сети;
•    Изменения воспринимаются позитивнее, если команда согласовывает стратегию друг с другом, предварительно собирают обратную связь и имеют мощные личные сети;
•    Те сотрудники HR, которым удаются успешные изменения, обычно используют три и более техники построения сетей; самые популярные из них – отслеживание информационных потоков в организации и выявление главных связных.
•    Сотрудники HR склоняются к техникам построения сетей, не включающим формального обучения в сетевой динамике.

Исследователи собрали информацию об успешно внедренных изменениях в организациях респондентов и о том, насколько сильны личные сети лидеров, и провели корреляцию между результатами. Такая позитивная корреляция обнаружилась в большинстве случаев.

93% инициатив изменений, имевший полный успех, проводились лидерами с очень сильными или сильными личными сетями. Ни одна из менее успешных инициатив не имела подобного лидера. Большинство подобных инициатив проводились лидерами со средне или слабо развитыми личными сетями. Иными словами, есть связь между силой сети и достижениями. Что же это означает для лидера, которому нужно успешно выполнить проект?

Как создать сеть?

Люди лучше относятся к изменениям, если их лидер делает следующее:

•    Просит поддержки неформальных лидеров;
•    Обсуждает идеи с остальными в неформальной обстановке;
•    Обсуждает с другими стратегию преодоления препятствий;
•    Собирает обратную связь об инициативе до ее запуска;
•    Имеет сильные личные сети.

Интересно, что не все из этих форм поведения соотносятся с позитивным восприятием изменений после их старта. Только три из них – обсуждение стратегии, сбор обратной связи и сильные личные сети – связаны с таким восприятием. Иными словами, когда инициатива разворачивается, неформальным лидерам нравится участвовать, а людям – заниматься мозговым штурмом. Но когда изменения происходят, людям нужны обратная связь, обсуждение стратегий и построение сильных личных сетей, чтобы принять изменения.

Рассмотрим эти формы поведения подробнее.

• Поддержка неформальных лидеров. Люди, уважаемые в коллективе, могут оказать поддержку, если их попросить об этом. Пригласите их в команду, продвигающую изменения, пусть они станут советниками, и не выпускайте их из виду. Не знаете, кто эти люди? Просто спросите сотрудников – кому вы доверяете? Некоторых будут называть часто, вот они-то вам и нужны.
• Мозговой штурм и обсуждение идей в неформальной обстановке. Начиная процесс изменений, соберите неформальных лидеров и всех заинтересованных лиц для интенсивного обсуждения, как все должно происходить. Их мнения важно уточнять, подходя ко всем критическим точкам процесса.
• Обсудите стратегию преодоления препятствий. Привлекайте людей извне команды, сталкиваясь с серьезными барьерами. Спросите их мнения, как преодолеть трудности и избежать рисков.
• Собирайте обратную связь, прежде чем запустить инициативу. Попросите обратной связи извне команды. Это поможет понять, ясно ли ваше сообщение, как можно лучше объяснить изменения, какие ложные выводы могут люди сделать из того, что вы скажете. Часто команда просто забывает о людях, которых изменения глубоко коснутся, о том, что те пока ничего не знают о сути этих изменений, и им нужны действительно хорошие объяснения.
• Постройте сильные личные сети. Вам конечно же не обязательно знать в организации абсолютно всех – разве что организация очень маленькая. Но необходимо, чтобы в знаниях не было пробелов из-за географической разбросанности и пребывания на разных уровнях; нужна возможность быстрого доступа к нужным людям и нужной информации.

Интуитивное построение сетей

В большинстве своем те, кто успешно осуществляет изменения (57%), используют три или больше из пяти техник – выявления потоков информации в организации (используют 68%), поиск ключевых связных (65%), смягчение «узких мест» и иных барьеров для изменений (53%), создание сетей для поддержки изменений (50%), картирование отношений внутри организации и отношений с внешними партнерами (45%).Только 8% респондентов указали, что не используют ничего из перечисленного для создания сетей во время осуществления изменений.

Применение этих техник свидетельствует о том, что профессионалы HR понимают важность информационных потоков. Для них ясно, что информация далеко не всегда идет по нисходящей прямиком от генерального директора до рядовых сотрудников. Люди передают информацию неформально – разговаривают с коллегами, партнерами, наставниками – вообще со всеми, кто находится рядом с ними.

Толковые лидеры изменений отслеживают, как информация распространяется по организации. Они выявляют ключевых связных, то есть людей, через которых проходит больше всего информации, то есть они предстают как бы узлами всей коммуникации. Такие «узлы» могут передавать социальную информацию – о людях, событиях, новостях организации, или же экспертную – передавать сведения о новых способах работы и решения сложных задач. Опытные лидеры привлекают таких людей к распространению информации об изменениях, обращаясь к ним за советом, приглашая участвовать в работе комитетов, вводя в состав пилотных групп или попросив их обучить своих коллег.

Исследование показало, что эти техники применяются большей частью интуитивно, а вот формальных и целостных знаний о том, как применять анализ организационных сетей, часто не хватает.

Такой анализ (Organization Network Analysis – ONA) – это формальная практика картирования, измерения и оценки отношений, связей и информационных потоков между людьми, группами и организациями. Метод включает инструменты, техники и подходы, помогающие ускорить изменения. Очень немногие профессионалы HR указали в исследовании, что у них есть непосредственный опыт применения этого метода. Только 5% знают, как это делается. 34% вообще никогда не слышали о подобном, а 61% метод в какой-то степени знаком, но не на практике.

Эти данные соответствуют результатам исследования консалтинговой компании Saba и ассоциации управления талантами Human Capital Institute, проводившегося в 2009 году и заключившего, что на данный момент в организациях пользуются некоторыми элементами ONA, но не реализуют его. Предполагается, что их следует применять более вдумчиво, и это может стать конкурентным преимуществом для организаций.

Итак, результаты исследования показывают, что для успешной реализации инициатив изменений, специалисты по управлению талантами должны с умом привлекать людей и строить сети. Нельзя останавливаться на беседах с уважаемым коллегой, нужно выйти на неформальных лидеров, обсуждать идеи с другими, вместе продумывать стратегию преодоления препятствий и собирать обратную связь перед тем, как произойдет массовое информирование об изменениях.