Таланты современности будут глобальными и мобильными, все свои явные и неявные ресурсы унося с собой, продолжая свой путь. Такой риск потери необходимых знаний и умений может привести организации к потере компетенций, если в рамках управления талантами не будут предприняты  шаги, гарантирующие передачу знаний.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Привычные методы выявления знаний сотрудников и усвоения их организацией – программы адаптации новых сотрудников и введения их в курс дела, наставничество и программные документы, конечно, приносят результаты, но часто это результаты статичные, не организованные, они редко и неохотно обновляются, к ним затруднен доступ и их сложно применить. Появление приложений социальных сетей коренным образом и навсегда изменило то, как мы общаемся, и вот-вот изменит и то, как мы работаем.

Опыт компаний: Как измеряют результаты разделения знаний в Swiss Re

Решая, применять ли технологии Web 2.0 для обмена знаниями с целью фасилитации работы команд, каждая компания первым делом желает понять, имеет ли это смысл. Как же можно измерить ценность таких технологий?

Swiss Re – крупная и разносторонняя страховая компания, ведущая деятельность в более чем 20 странах, поступила следующим образом. Чтобы улучшить и ускорить обмен экспертными знаниями, создали специальную платформу. Результаты, полученные к февралю текущего года, говорят сами за себя.

Компания сообщает, что всего за 7 недель пилотного запуска более 61% потенциальных пользователей присоединились к проекту. Появилось более 375 групп; 600 человек выложили контент, 100 человек – отредактировали свои профили или вступили в группы. Увеличилось число кейсов с очевидными результатами для бизнеса. Руководство осознало, что теперь можно сэкономить не только на путевых расходах, но и отказавшись от унаследованных систем и технологий.

После столь успешной пробы, проект, названный Ourspace, представили 11 тысячам пользователей. Результат последовал немедленно: более 45% сотрудников присоединились к Ourspace в течение первых трех недель.

И уже через 2 месяца Ourspace мог фасилитировать межфункциональную совместную работу, связывая организационные задачи всех уровней по всем регионам. Это происходит в разных формах: группы обучающихся, экспертные и творческие группы, обучение выпускников, внешние и внутренние деловые группы. (talent management magazine)

«На Facebook уже 350 миллионов активных пользователей; только за 2009 год время, которое люди проводят в социальных сетях, поразительно возросло; каждые 6 секунд обновляется чей-то блог – и теперь вполне нормально, что ваши работники знают о своих коллегах меньше, чем о друзьях, которых не видели 10 лет», - говорит Брайан ЛеБланк, главный финансовый директор Jive Software.

Если построить столь же тесные связи в рабочих социальных сетях, это поможет разделить и совместно использовать знания: работники получат доступ к экспертным знаниям, смогут обсуждать свои идеи и, совместно с коллегами и подчиненными, создавать инновации, принимать решения – что поспособствует быстроте и гибкости бизнеса.

Обучаясь – особенно неформально – работники предпочитают черпать информацию из тех источников, которые могут предоставить ее быстрее всего; таким источником могут быть мобильные устройства и общение по сети с людьми по всему миру.

Неформальное  обучение и обмен знаниями– есть ли связь?

Нужно ли работникам неформальное обучение?

Из 560 опрошенных респондентов

• 33% считают, что неформальное обучение необходимо для успешной работы команд и успешности организации в целом;
• 23% - что оно необходимо для личной эффективности;
• 29% - для успеха отдельных работников;
• 8% - что оно необходимо для иных целей;
• 7% - что в нем нет необходимости.

(Источник – 2010 Chief Learning Officer Focus on Informal Learning Report)

Чтобы создать связи между сотрудниками, вводятся все новые инструменты для совместной работы, подкрепленные документацией. Вики-проекты, блоги, мессенджеры, социальные сети вроде Facebook, программное обеспечение по типу Sharepoint – все это присовокупляется к более традиционным технологиям (как, например, электронная почта), и Gartner прогнозирует, что актуальность последних снизится как минимум на 20% уже к 2014 году.

В таких обстоятельствах управление знаниями сравнительно легко организовать. Обмениваться знаниями можно в диалоге – связь – или в письменной, либо как-то иначе зафиксированной, форме – сбор. Технологиям недостаточно просто собирать документы, они должны давать возможность для социальных взаимодействий, которые содействуют обучению взрослых людей. Диалог с экспертами, смешанные формы обучения, дискуссионные форумы и ссылки на ресурсы – источники знаний – всё это может стать идеальным коктейлем опций обучения.

Сегодня у нас под рукой как никогда много возможностей. Новейшие предложения обеспечивают огромную гибкость корпоративных социальных медиа и совершенно новые, быстро развивающиеся способы хранения данных. Но есть проблемы, которые во множестве компаний не еще научились решать даже с помощью предшествовавших технологий.

ПОСТРОЕНИЕ СВЯЗЕЙ: РАСЦВЕТ РЫНКА ЗНАНИЙ

Пожалуй, сложнее всего приходится с естественным сопротивлением работников совместной работе и их недоверием к обмену знаниями. Всем нам хоть раз встречался сотрудник, который злится, скрытничает и жадничает, или просто открытым текстом отказывается делиться с кем-то своими идеями; или те, кто полагает, что стратегия совместной работы – это попытка компании вторгнуться в их частную жизнь.

Вместо того, чтобы просто распространять знания и отслеживать их, организациям необходимо создать рынок знаний, куда лучшие сотрудники смогут отправиться, чтобы решить самые сложные проблемы, получить совет, приобрести новый опыт и улучшить свою репутацию. Компания Yum Brands составила себе таким образом капитал, создав социальную бизнес-платформу iCHING.

К пользователям, заявлявшим, что у них на iCHING нет времени, применили особую тактику: например, дважды в неделю публиковался «Top-5» рейтинг самых ярких случаев совместной работы и обмена знаниями, случившихся в iCHING; на просмотр при этом уходили считанные минуты. В других компаний, чтобы стимулировать участие и соревнование на рынке знаний, применили механизмы голосования – позитивных и негативных оценок, или счетчики скачивания контента, чтобы результаты могли вызвать гордость авторов и их признание другими.

КОНТЕНТ: КОМУ НУЖНА ИНФОРМАЦИЯ?

Еще одна проблемы состоит в том, что люди по-разному учатся и по-разному делятся знаниями. Персонал компаний часто очень разнороден, в частности по принадлежности к разным поколениям; но какими бы разными не были эти люди, компания хочет, чтобы они делились своими знаниями.

В социальных сетях все происходит очень быстро, чуть ли не мгновенно. Даже эксперты не всегда понимают, что могут ответить на какой-то вопрос, пока этот вопрос не будет задан. Поэтому возможность задавать вопросы и отвечать на них так важны. Но хотя этот обмен информацией может быть зафиксирован и сохранен, остается вопрос: как и когда он может пригодиться следующему пользователю? Подлинная передача знаний требует комбинации контента и контекста. Контент должен бы связан с экспертом, рабочей функцией или подразделением. Новейшие программные инструменты для совместной работы все еще бьются над решением этой задачи.

Бесконтрольное применение подобных инструментов может навредить процессам разделения знаний. Если дело пошло хорошо, то такие инструменты способствуют сотрудничеству, легки и быстры в применении; люди делятся своим знаниями, и всё это работает на рост вовлеченности. Но если что-то пошло не так, то результатом будет раздробление знаний.

В настоящий момент высоко востребованы инструменты Web 2.0. Организации, стратегически ориентированные на совместную работу, часто применяют инструменты wiki. Но нередко со временем следует вывод: вики-проектам не хватает структурированности, чтобы группы пользователей могли по желанию управлять файлами, заданиями и групповыми дискуссиями. Некоторые системы предпринимают попытки связать wiki с другими инструментами экстранета – файловыми библиотеками, проектными средами и дискуссиями, но итогом часто становится усложнение в использовании, так что проблема пока не решена.

Отделы IT  в мире 2.0 часто оказываются под перекрестным огнем и уподобляются Тяни-Толкаям: стараясь угодить тем пользователям, которые жаждут совместной работы, но ограничены в бюджете и не имеют знаний о целостной стратегии социальных медиа, специалисты рекомендуют им пользоваться внешними инструментами, но поступая так, они рискуют вступить в противоречие с корпоративными намерениями в сферах маркетинга, руководства и управления знаниями.

Лидеры управления талантами могут найти подходящей стратегию смешанного применения формальных и неформальных сред для совместной работы. При таком сценарии проектные команды могут работать в неформальной манере, выполняя рабочие задачи в среде социальных сетей. Но когда проект завершается, результаты и потоки документооборота, а также примеры лучших практик и итоги обучения представляются в иной, формальной и структурированной среде. Такой подход требует от сотрудников большой отдачи своей работе и дисциплинированности; необходима и культура, подкрепляющая подобные практики.

РИСКИ И ВЫГОДЫ: РЕШИТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Управление контентом и совместная работа на предприятиях могут войти в противоречие, пока компании подводят баланс между контролем, инновациями и уровнем инвестиций; но потенциальные выгоды достаточно привлекательны, чтобы стараться их осуществить.

Компания Webtrends  стала одним из основоположников индустрии сетевой аналитики в 1993 году. Но даже у такого пионера индустрии не обошлось без проблем во внутреннем применении этих технологий. Брюс Кенни (Bruce Kenny), вице-президент Webtrends по техническому проектированию и удаленным операциям, признает, что начало использования работниками социальных медиа было нелегким решением для руководства. Совсем не просто было прийти к выводам о конфиденциальности продукта, его имидже и, конечно, по вопросам его продуктивности. Кенни стал экспериментировать с инструментами внутреннего сотрудничества – блогами, тэгами, опросами, видеороликами и обновлениями статуса – и рекламировать все это в своей пилотной группе. Он хорошо понимал, что сильно рискует так и остаться со всем этим в одиночестве, и что если ничего не выйдет, то об этом станут говорить как об «очередной провальной идее этих инженеров».

Что мешает запустить и поддержать неформальное обучение?

На этот вопрос отвечали 520 респондентов.

• Для 26% главная проблема состоит в том, что очень сложно измерить и продемонстрировать возврат инвестиций;
• В 22% организаций корпоративная культура препятствует свободным потокам информации;
• 19% эта идея кажется слишком расплывчатой, чтобы реализовать ее;
• 17% не обладают необходимой технической инфраструктурой;
• 8% никаких трудностей не испытывают;
• 8% больше всего мешает что-то другое.

(Источник – 2010 Chief Learning Officer Focus on Informal Learning Report)

Сейчас Кенни говорит, что уже и представить не может, как можно работать без всего этого: «Формально подтвержденного возврата инвестиций у нас пока нет, но работа выполняется куда быстрее, и нет больше стены между знаниями специалистов по продажам и проектировщиков», - рассказывает он, - «Уже 2 года мы используем такой подход, и вот, наши гибкость и скорость в решениях и уточнениях никогда еще не были такими впечатляющими – я такого вообще не видел за всю свою карьеру в технологических компаниях. Это настоящее конкурентное преимущество».

Он приводит такую аналогию: чтобы понять необходимость сетевых экранов и антивирусов, вовсе не нужен предварительный анализ возврата инвестиций –  и программные инструменты  для совместной работы очень скоро приобретут для компаний такой же статус.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ИЛИ ОРГАНИЧНОЕ РАЗВИТИЕ?

Компании, запускающие системы, которые интегрируют социальное и формальное управление контентом, тем самым не просто применяют новую технологию. Технология – не решение, а средство; успех зависит как от высокотехнологичных, так и от низкотехнологичных  элементов.

Опыт компаний: Схема построения платформы социальных медиа от Intel

Автор стратегии относительно социальных медиа в Intel, Келли Рипли Феллер, рассказывает, что серьезный интерес к социальным сетям в компании появился в 2005 году, после того, как у генерального директора появилась страничка в Facebook. В 2006-2007 годах в Intel сконцентрировались на внутренних коммуникациях, создав блоги для обучающихся и для работников, сообщества.

На сегодня совместная работа подпитывается и внешними, и внутренними силами. Но, считает Феллер, Intel еще только учится этому. Она советует другим желающим создать свою платформу подход GROW (grass roots – массовость, results – результаты, operationalize – введение в эксплуатацию, widespread adoption – повсеместное применение):

1. Массовость: без разрешений и регуляции, без привязок к возврату инвестиций и стратегии, без условий участия;
2. Результаты: пилотный запуск, изучение, тестирование, выбор нужных инструментов;
3. Введение в эксплуатацию: создание инфраструктуры, разработка бизнес-кейса, выбор методов управления и средств измерения, подходов к обучению, инструментов.
4. Повсеместное применение: широкое внутреннее использование по всей компании.

По ее мнению, этот подход – лучший из всех имеющихся, хотя и может сначала казаться пугающе бесконтрольным. Но суть социальных медиа – в общении, а оно идет куда лучше, если все происходит естественно, без корпоративного вмешательства.

Лидерам управления талантами понадобится такая политика относительно социальных медиа, которая способна будет осуществить ожидания организации. «Так лучше для всех – работников, бренда, требований закона», - объясняет Феллер. Такая политика даст работникам возможность вести блог, ничего не опасаясь, обучать и помогать в решении проблем всем, независимо от личного и профессионального статуса.

Келли говорит, что политика Intel начинается с прозрачности, и тому свидетельством служит сайт компании, на котором для работников и партнеров изложена ее позиция относительно пользования социальными медиа и их модерации.

Как это всегда бывает с любыми впервые предлагаемыми инициативами, единства мнений относительно того, что необходимо сделать для успеха, нет. Некоторые считают, что процессу нужна фасилитация, то есть кто-то в организации должен определять и задавать приоритетные темы, и направлять решения в соответствии с ключевыми задачами бизнеса. Такие дискуссии нужно устраивать так, чтобы знания и мастерство подчеркивались, документировались и синтезировались. В конечном счете, инструменты коммуникации и созданы для передачи и повторного использования собранной информации. Другие, как, например, автор стратегии относительно социальных медиа в Intel, Келли Рипли Феллер (Kelly Ripley Feller), считают, что вертикальные подходы и близко не могут сравниться в эффективности с массовыми.

Как организации управляют неформальным обучением?

Ответы 522 респондентов распределились так:

• У 11% организаций есть комплексная стратегия фасилитации и поддержки неформального обучения;
• В 47% организаций принимаются ситуативные решения для фасилитации и поддержки неформального обучения, но стратегии на этот счет нет;
• 37% не имеют ни решений, ни стратегий управления неформальным обучением;
• 5% придерживаются мнения, что неформальным обучением управлять невозможно.

(Источник – 2010 Chief Learning Officer Focus on Informal Learning Report)

Но, как бы ни протекали процессы передачи знаний – самотеком или под контролем лидеров – задумываться о том, как сохранить знания, придется задолго до того, как работники сообщат вам о своем скором увольнении. Поэтому подход должен стать проактивным. Лидеры управления талантами должны взять на себя ответственность за то, как в их организациях обстоит дело с передачей знаний, и учитывается ли она при планировании преемственности. Инструменты, конечно, далеки от совершенства, но становятся все лучше; да и в любом случае подготовка и меры предосторожности куда лучше, чем бездействие со всеми вытекающими последствиями.