Вопрос: Опишите подход Morrison к управлению талантами.

Что лежит в самой основе нашей культуры, это любовь к людям и забота о них. Суть в том, что если организация заботится о своих людях, они ответят ей тем же. А забота о людях – это забота об их будущем. Мы большие поклонники и пропагандисты книги, выпущенной фирмой специалистов по управлению талантами “Career Systems International” – CSI, под названием «Любите их, или утратите их» (“Love ‘Em or Lose ‘Em”), и всех отраженных в ней концепций. Мы обучаем каждого приходящего в организацию менеджера по этой книге, потому что хотим именно такого отношения к людям – сотрудникам, клиентам и партнерам. Как же мы переносим эти принципы в управление талантами? Очевидно, следовать изложенным в этой книге принципам, значит заботиться о будущем работников, то есть их будущее становится нашим делом. Иными словами, мы хотим знать желания наших людей, знать, что бы они хотели делать, чтобы помочь им достигнуть этого. В благодарность они остаются с нами и хотят расти вместе с нами. Поэтому, когда они с радостью позволяют нам проложить для них путь и готовы следовать по этому пути – чего же нам желать еще? Это значит, что у нас есть люди, которые сроднились с организацией и готовятся в будущем занять новые должности, и мы ценим и вознаграждаем это.

Вопрос: Какие у вас используются процессы и программы для улучшения производительности труда?

Существуют стандарты для каждой работы, и они максимально ясны, чтобы не могло возникнуть никаких ошибочных ожиданий. Мы обучаем этим стандартам и закрепляем их во всех местных бизнес-планах, которые сводятся воедино в практическом обзоре – сводном обзоре всех оказываемых нами услуг в соответствии – или несоответствии – со стандартами. Если стандарты не выполняются, то первой задачей менеджеров становится исправить это, и это вносится в бизнес-план.

Вопрос: Как в Morrison связаны стратегические цели и управление эффективностью?

У нас есть сбалансированный оценочный лист для измерения результатов, он включает финансовую информацию, товарооборот и удовлетворенность на четырех уровнях – вовлеченность работников, удовлетворенность потребителей товаров розничной торговли, удовлетворенность пациентов и удовлетворенность клиентов.

Вопрос: Какая работа ведется над созданием и модификацией лидерского и руководящего поведения, ведущего к оптимальной производительности?

Тренинги, планы развития, коучинг; а когда мы видим, что с кем-то что-то не так, то стараемся исправить ситуацию. То есть, мы вмешиваемся, если, к примеру, у менеджера хорошие численные показатели, но он не проявляет заботы к людям, и в прочих подобных случаях. Здесь нам опять помогла книга CSI. Мы предоставляем развитие лидерства тем, кому это нужно. Оборотная сторона здесь в том, что есть люди, прекрасно ладящие с работниками, но вот добиться от них отчетности – та еще задача, так что для них именно в этом – цель развития.

Вопрос: Как в Morrison развивают организационную культуру и работают с установками сотрудников, чтобы оптимизировать производительность труда?

Наш подход состоит в том, что заявления всех наших лидеров никогда не расходятся с делом, и этого же мы ожидаем ото всех остальных. Мы все делаем сами, поэтому у нас нет программ ради программ, все они несут важный для нас, целостный смысл. Мы хотим, чтобы все, что мы делаем, укоренялось в нашей культуре. Мы обозначаем путь и идем по нему, и это – доказательство наших слов. Кроме того, мы активно используем сторителлинг. У нас есть программа признаний за особые заслуги, для сотрудников на почасовой оплате – “People First”. Так что истории приходят из самой жизни. Всё началось с того, что мы получили письмо, в котором рассказывались душераздирающие вещи о работе наших людей, и тогда один администратор сказал: знаете, мы просто обязаны начать собирать такие истории. За первый год мы собрали 73, а к прошедшему году – уже 7 тысяч историй. И мы отобрали двенадцать человек из числа их героев. Это истории, от которых сердце обливается кровью – о том, как спасались жизни, как людей вытаскивали из огня и о многом еще подобном – вот что делают наши работники. И мы стараемся достойно отблагодарить их, ежегодно обсуждая на собраниях, как можно воплотить в жизнь их мечты.

Вопрос: Как в управлении талантами применяется обучение и развитие?

У нас есть база данных обо всех работниках, их результатах, необходимых им направлениях развития. Мы также выявляем лучших работников, которые могут понадобиться для каких-либо особенных целей, и они быстро получают значительное продвижение. Короче говоря, обучение – это наше всё. Мы не сомневаемся, что обучение – источник прибыли, потому что это подтверждено практикой.

Вопрос: Какие программы и процессы используются для привлечения, найма и сохранения лучших талантов?

У нас вовсе нет проблем с сохранением сотрудников. Но вот в сфере поиска и найма мы не так хороши, как хотелось бы, потому, что не слишком много внимания уделяем маркетингу. Наша культура подразумевает, что если мы о чем-то говорим, то так и сделаем, а если не собираемся делать, то не будем и говорить, и мы стараемся придерживаться баланса. Мы бы хотели усовершенствоваться в этом отношении, но, говоря откровенно, мы не слишком выкладываемся, чтобы находить людей, потому что в нашей индустрии люди сами узнают о нас.

Вопрос: Как вы используете оценивание в управлении талантами?

Все проходят ежегодное оценивание, и никак иначе. Это незыблемо. Когда обзоры сделаны, для сотрудников менеджерского уровня наступают хлопотные времена. Если я, к примеру, региональный вице-президент, то все региональные директора в моем подчинении передают мне обзоры, сделанные директорами отделений, и я провожу собрание с их участием. Мы рассматриваем все обзоры, и, если чьи-то результаты откровенно низкие, обсуждаем, как это можно исправить и что для этого сделать, как помочь этому человеку. Порой такой человек и не хочет исправляться – случается и такое. А если, напротив, у кого-то выдающиеся результаты, то идет обсуждение их планов на будущее, мы рассматриваем, открыты ли для таких людей нужные возможности, и кто сможет их заменить на текущей должности.

Вопрос: Как вы планируете преемственность?

К примеру, в каждом обзоре я отвечаю на вопрос – кого я вижу своим потенциальным преемником в ближайший год, а кого – в ближайшие три-пять лет. То есть каждый, кто проходит оценивание, должен указать кого-то, кто мог бы стать его преемником, а потом это обсуждается на встрече с супервизором. Вы выясняете: «Почему вы назвали именно этого человека? Что вы делаете для его подготовки? Насколько он уже готов? Что мы будем делать, если вы не уйдете на другую должность?». Кроме того, у нас есть общие собрания, посвященные управлению талантами, когда каждый региональный вице-президент собирает вице-президентов отделений и других специалистов по управлению талантами, работающих с лучшими сотрудниками области. Это люди, для которых не готовятся конкретные назначения, но которые, тем не менее, рассматриваются как потенциальные преемники.

Вопрос: Приносят ли действия по управлению производительностью труда прибыль?

Ну, вы же разбираетесь в экономике – так вот, мы пережили лучший, чем когда-либо, год в финансовом отношении. За всю нашу историю. Если взглянуть на наш финансовый график со времен основания компании, то можно увидеть 45-градусный угол роста как линии доходов, так и чистой прибыли. Точно та же картина с измерением удовлетворенности, хотя товарооборот снизился. Все показатели отображают одну тенденцию, так что мы пришли к твердому выводу, что связь с управлением производительностью труда есть.

Вопрос: Каковы ваши планы на будущее в сфере управления талантами и развития производительности труда?

Наше стремление – достичь совершенства в работе. И мы, безусловно, знаем, что это – запредельная цель, и что управление талантами и развитие – неотъемлемая часть этого, и, конечно, знаем, что совершенство недостижимо, но нельзя переставать к нему стремиться. Поэтому каждый год мы спрашиваем себя – ну что ж, что нам сделать, чтобы продвинуться на этом пути? И наш следующий шаг – добиваться этого, насколько возможно, в девяти сотнях мест.