Вопрос: Опишите ваш подход к управлению талантами.

Основа – в концентрации на факторах, двигающих бизнес, и, исходя из этого, создается стратегия не только на предмет того, какие ключевые таланты и умения нам нужны, но и чтобы определить, как нужно развивать, поддерживать и мотивировать нашу базу талантов. В двух словах, нам нужна уверенность, что любой конкретный фокус на талантах соответствует приоритетам нашего бизнеса. Наша компания растет, и мы всегда должны точно знать, что у нас есть таланты не только для теперешних потребностей, но и для тех, что, как мы думаем, поджидают нас за углом.

Вопрос: Какие программы и процессы применяются в Equifax для улучшения производительности персонала?

Если говорить об основах, мы прививаем лидерам и работникам привычку ставить реалистичные и измеримые цели, и применяем каскадный подход. Наш президент, Рик Смит (Rick Smith), пишет о своих целях на год в открытом доступе – каждый работник может войти в систему и прочесть – и так же поступают все нижестоящие руководители, выстраивая каскад общих согласованных целей, начиная с президентского уровня. Вдобавок у нас есть процессы калибровки. На протяжении всего года я встречаюсь со своим менеджером, чтобы поговорить о своих достижениях. От него я могу получить обратную связь, а потом, один или два раза в год, иногда и четыре, происходит калибровка: менеджер посещает нас для беседы о производительности работы и ее вкладе в общий успех, чтобы удостовериться в том, что все мы используем единые стандарты измерения и оценивания производительности – что у всех нас одна и та же линейка. Чем больше мы обсуждаем производительность, тем больше сближаются и стандарты.

Вопрос: Как управление талантами в Equifax связано со стратегическими целями?

Связь закладывается уже при постановке таких целей. К примеру, в начале этого года президент обозначил десятку приоритетов бизнеса. Все мы донесли их до наших подчиненных, и вынесли на обсуждение вопрос, как наш отдел – в моем случае, HR – может внести свой вклад в достижение этих целей. Не весь десяток может быть применен к специфике деятельности того или иного отдела; суть – в каскадном эффекте целей, который обеспечивает нужную степень единства.

Вопрос: С какими трудностями сталкивается управление талантами в вашей компании?

Мы работаем в отрасли, где много нишевых игроков, но также в нашем бизнесе есть и несколько основных конкурентов. Поэтому, естественным образом, главная задача в удержании кадров, пока мы обладаем уникальными наборами умений. Быть уверенными, что для сохранения и мотивации сотрудников все делается, как надо – всегда непростая задача. Кроме того, руководство работниками разных поколений тоже нелегкое дело, ведь для разных поколений нужно по-разному давать обратную связь и делать упор на разные виды поощрений.

Вопрос: Как в компании развивают или изменяют характер лидерства и управления, чтобы достичь оптимальной производительности труда?

Мы создаем формализованные программы, чтобы дать людям как можно больше возможностей развить и расширить свой лидерский потенциал. Мы широко применяем эмпирическое обучение; есть множество инициатив и программ. Что мы хотим сделать – так это отобрать определенное количество лидеров на каждом уровне организации. Им предоставляется возможность работать в смешанных, многофункциональных командах для разрешения специфических проблем бизнеса; работать в тесном сотрудничестве с руководителем, отвечающим за эту инициативу. Мы считаем, что эмпирическое обучение, в противовес более формальным способам, больше дает людям как для исполнительной работы, так и для развития их лидерских качеств.

Вопрос: Как вы работаете с организационной культурой и установками работников?

Мы регулярно проводим внутренние опросы, как комплексные, так и краткие. Определяем фокус-группы и составляем опросы, касающиеся культуры. У нас отлично развиты процессы коммуникации, начиная с президента и прочих руководителей организации, но вдобавок мы проводим местные собрания и вообще стараемся давать сотрудникам как можно больше возможностей выразить свой взгляд на то, что происходит с бизнесом. Мы обращаемся к ним с просьбой об идеях, реализуем предложения, и всегда указываем, кто был автором той или иной идеи.

Вопрос: Как в Equifax применяют обучение и развитие в управлении талантами?

Обучение и развитие призвано выявить, какие ключевые компетенции и умения, связанные с деловой проницательностью и проектным менеджментом, необходимы большинству персонала. На то, чтобы достичь такого понимания, мы не жалеем ни сил, ни времени, как и на то, чтобы развить эти способности.

Вопрос: Какие процессы и программы вы используете для привлечения, найма и сохранения лучших талантов?

Любой процесс, связанный с базой талантов и направленный на ее усиление и углубление, становится механизмом найма.  У нас весьма развиты процессы отслеживания талантов, и это идет на пользу персоналу, так как мы обеспечиваем им обратную связь относительно их сильных и слабых сторон. Для нас это возможность очень точно понимать, чего именно нам недостает как организации, и на основе этого знания мы ищем новые источники талантов.

Вопрос: Как вы применяете оценивание в управлении талантами?

В последние пару лет мы стали чаще проводить оценивание, и уверены, что это необходимо для развития. Некоторые схемы оценивания могут применяться как основание для решения о найме, ни но в коем случае не как единственное, только как один из факторов.

Вопрос: Какие практики поощрений и компенсаций вы используете?

У нас традиционная программа: базовая заработная плата, бонусы, равные дотации, специальные премии. В текущих условиях, то, что работник получает, зависит от его конкурентоспособности, это данность; но получая от сотрудников обратную связь – как из опросов, так и от фокус-групп – я понимаю, что признание по-настоящему важно для них. Нефинансовые вознаграждения, факторы, важные для развития талантов – сильный побудительный мотив. Нужны гибкие программы работы, обстановка, в которой люди уверены, что их всегда услышат – и такие вознаграждения, которые будут ценными для людей.

Вопрос: Как в вашей компании планируется преемственность?

Мы отмечаем так называемые ранние признаки, проявляющиеся в самом начале карьеры. Мы ищем таланты по всему предприятию и на этой основе строим планы преемственности. Кроме того, мы даем людям особенную обратную связь, в форме бесед с высшим руководством об их сильнейших и слабых сторонах, и затем составляем деятельные планы развития. Один из эффектов подобных бесед – ротация талантов, перемещение сотрудников по разным должностям, и более пристальное внимание к тем работникам, кто должен играть важную роль, но имеет с этим проблемы. Мы ищем пути, как найти и лучше применить сильные стороны таких людей. Это происходит ежегодно, с корректировкой четыре раза в год.

Вопрос: Каковы ваши дальнейшие планы в управлении талантами и развитии производительности труда?

Продолжать изменения в культуре. Мы хотим представлять более инновационную культуру, и стремимся создать среду, которая питает, развивает, оберегает и ценит инновации. А приобретая новый бизнес, мы должны быть уверены, что наша структура обеспечит интеграцию, вхождение новых, непохожих компаний в наше предприятие, и облегчать этот процесс, формируя адекватную структуру, которая позволит компаниям становиться частью Equifax без ущерба их бизнесу. И наконец, мы продолжим прилагать усилия к созданию высокопроизводительной культуры, в которой люди точно знают, каков их личный вклад и какова их ценность для организации.