Нужно признать, что методов и подходов существует достаточное количество, но в данной статье хотелось бы подробно остановиться лишь на одном, слегка парадоксальном на первый взгляд и даже немного шокирующем, но, тем не менее, простом в использовании и действенным. Давайте попытаемся рассмотреть управление талантами каку правление цепочками поставок. «Управление талантами» - это попытка предсказать то, в чем компания будет нуждаться через энное время и предотвратить катастрофу. И управление цепями поставок по сути тоже самое: «Мы предполагаем, что спрос на наши продукты будет таким. Как мы можем организовать нашу работу, чтобы этот спрос удовлетворить?». Менеджеры по управлению поставками постоянно оперируют такими вопросами, как «Есть ли у нас нужные звенья в запасе?», «Как получить нужные продукты именно тогда, когда они нам нужны?» и пр. Задумайтесь, а ведь эти вопросы уместны и в том случае, когда речь идет о ваших сотрудниках.

В последнее время HR-департаменты сосредоточились на том, чтобы составить карту компетенций и способностей каждого сотрудника, и, исходя из нее предложить ряд мер, которые помогут менеджеру расти и развиваться. Но если вы – топ-менеджер или собственник, которого волнует в первую очередь финансовый вопрос, то, наверное, вам бы хотелось, чтобы и HR оперировал такими понятиями как затраты и их возврат с процентами. А оправдываются ли ваши инвестиции, если, несмотря на все программы развития, у вас нет нужного человека на открывшееся направление?

Управление цепями поставок – это сфера знаний об административной неопределенности и нестабильности. Но точно такая же неопределенность существует в компаниях и относительно развития талантов. Компании редко понимают, какие именно знания и навыки им будут необходимы, например, через пять лет, но людей развивают и обучают. Во что они вкладывают деньги? В будущих сотрудников других компаний или в воздух? Многие компании гордятся тем, что у них есть «длинная скамейка запасных», т.е. обширный список талантливых менеджеров, способных занять любую должность. Но хорошо ли, когда у вас столь обширные запасы на складе и вы не знаете, куда деть их сегодня? Завтра? Амбициозные и честолюбивые уйдут, не дождавшись этого завтра. А ведь таланты обходятся компании дороже, чем любой продукт. Что же тогда - отказаться от развития сотрудников? Нет, просто нужно попробовать другой подход.

Предположим, что компания решила, что в следующем году ей понадобятся 100 инженеров. И все кинулись их искать или развивать. Но никто не задал вопрос «А насколько прогноз точен?» А между тем, подобные прогнозы почти всегда ошибочны. И тогда перед компанией вырисовываются два пути развития событий: нужно будет больше инженеров и тогда придется нанимать еще; нужно будет значительно меньше инженеров и тогда придется куда-то пристраивать специалистов, в которых деньги уже вложены. А дальше нужно сесть и посчитать, что дороже. И за редким исключением выбор будет очевиден. Развивать «лишних» дороже еще и потому, что некоторые сотрудники через год не удовлетворяться должностью или местом, предложенным взамен ожидаемого, и уйдут.

Продолжая проводить параллели между управлением талантами и управлением цепочками поставок, стоит отметить еще одну проблему многих компаний – образование очереди. Она возникает в том случае, если сотрудники ждут обещанных повышений и назначений, но не могут получить их, потому что в компании нет вакансий для менеджеров, которые стоят уровнем выше. Это может быть результатом спада деловой активности, стагнацией рынка и пр. И откладывать решение подобных проблем ни в производстве, ни в управлении персоналом нельзя, нужно искать запасные пути – разработать схему движение персонала не по вертикали, а по горизонтали.

Многие идеи по управлению персоналом, которые теперь получили статус «новых» - 360º, центры оценки на самом деле хорошо забытое старое – американские корпорации использовали их еще после Второй мировой войны. Но деловая среда изменилась, и то, что было суперэффективно тогда, сегодня либо не работает вообще, либо дает не тот результат, результат уже не нужный компаниям в наши дни. Раньше рынок был более стабильным и прогнозируемым, сегодня же условия игры постоянно меняются, ситуация нестабильна и долгосрочный подход планирование преемственности должностей себя не окупает. И компании оказываются перед дилеммой. С одной стороны, трудно окупить средства, вложенные в развитие талантов в условиях постоянного смещения приоритетов, да и сотрудники сейчас меняют работодателей раз в три-пять лет, а не два-три раза в жизни. С другой стороны, совсем не развивать сотрудников и полагаться только на внешний найм невозможно, так как тогда компания точно окажется уязвимой. Как поступить? Прежде всего, стоит изменить сам подход. Не HR-департамент говорит, кого и как компания развивает, нет, руководители оперативных подразделений дают HRам свои прогнозы относительно того, как будет, по их мнению, развиваться бизнес, и на основе этих прогнозов отдел по управлению персоналом делает свои оценки относительно того, какие таланты компании понадобятся. Во-вторых, стоит создать гибкую систему внутреннего развития по нужным направлениям, а погрешности, которые возникнут, корректировать внешним наймом. Когда компания развивает не всех, а лишь необходимых ей в условиях рынка сотрудников, она не просто экономит деньги, она не растит специалистов для конкурентов, и она не обманывает ожидания сотрудников, которые не могут дождаться повышения, потому что мест нет. Она грамотно управляет своим бизнесом и своими талантами.

Реферат статьи «Talent on Demand»: Applying Supply Chain Management to People», Knowledge@Wharton подготовила Александра Сычевa

Источник: E-xecutive