В недавно опубликованном исследовании «Развитие: как вооружить менеджеров среднего звена и менеджеров, работающих с клиентами для лучших результатов», проведенном Aberdeen Group, были опрошены руководители из более чем 525 компаний. 189 из этих компаний проводят формальное обучение для своих менеджеров среднего звена и менеджеров, работающих с клиентами. Целью опроса было выяснить, каковы наилучшие подходы к такому обучению: специфика контента, методов осуществления обучения, используемых инструментов и так далее.

Что подразумевается под успешными организациями в рамках данного исследования?

Это верхние 20% организаций с наилучшими показателями исполнения и результативности, рассмотренные в связи с их стратегий обучения и развития менеджеров.

Исследователи использовали измерения таких показателей:

- 35% ежегодного роста менеджерских рейтингов качества исполнения и результативности;
- 27% ежегодных улучшений в текучести ключевых кадров;
- 69% сотрудников считают себя в высокой степени включенными в работу и увлеченными ею.

Менеджеры под давлением

Нестабильность экономики и усиливающийся фокус на производительности бизнеса (эти факторы были выбраны 58% и 49% респондентов соответственно) относятся к наиболее важным и глубоким влияниям, которые побуждают организации заняться обучением своих менеджеров. По мере того, как организации уплощаются, а во многих организациях работа направлена на достижение новых норм – выполнение того же или большего количества работы, уменьшив при этом численность персонала – менеджеры вынуждены играть ключевую роль в том, чтобы организация не свернула с верного пути. А значит, должным образом обучить их – крайне важный дифференциатор производительности бизнеса. Исследование выявило, что организации, успешные в таком обучении, ежегодно увеличивают прибыль на 6%, в то время как она на 8% уменьшается в организациях, отстающих в подобных начинаниях.

Таким образом, развивать в менеджерах как бизнес-умения, так и личностные качества, способствующие успешному управлению – это отнюдь не роскошь, но насущная необходимость.

Представителей организаций попросили указать три фактора относительно лидерства, которые вызывают наибольшее беспокойство. Выявились некоторые интересные тренды:

• необходимость получить от лидеров необходимые организации знания и особенное понимание до того, как они покинут компанию;
• молодые лидеры с большим потенциалом часто спешат покинуть организацию, надеясь быстрее достичь успеха в других местах;
• опытных лидеров, нигде не занятых, мало на рынке труда, и это требует от организаций развивать собственных лидеров.

Демографические изменения вызывают немалую озабоченность, и компании прибегают к программам обучения и развития, чтобы успеть получить знания опытных работников, пока они не уволились, развить необходимые в будущем таланты и создать искусственные задачи, которые вынудили бы лидеров использовать свои таланты, развивать и принимать новые лидерские роли.

Что может сработать?

Определяя используемые для развития менеджеров способы и подходы, исследователи выяснили, что почти все организации применяют инструкторское обучение, неформальное обучение и обучение в процессе работы. Но, хотя эти личные, подразумевающие обучение с глазу на глаз, подходы используются столь широко, технологические решения становятся неотъемлемой частью обучения. Виртуальные классы и прочие синхронные формы обучения заняли первое место среди упомянутых респондентами технологий, использующихся для обучения менеджеров.

С учетом рассредоточенной структуры многих нынешних организаций, возможность собирать людей вместе, несмотря на расстояние, чтобы они могли делиться знаниями, предстает критически важной для все большего и большего числа организаций. При этом в виртуальное пространство перемещаются не только классы и иные обучающие мероприятия: менеджеры все чаще тем же способом получают информацию об обучении, доступном для них. Одна из характеристик высокопроизводительных организаций, как показало исследование, это их способность осведомлять менеджеров о возможностях развития (так указали 78% респондентов). Онлайновые порталы, посвященные обучению и иные подобные ресурсы, которые сводят воедино все каналы обучения и дают людям максимально подробные сведения обо всех возможностях обучаться должны стать очень важными для организаций.

Еще одна дифференцированная технология в обучении и развитии менеджеров это использование инструментов планирования передачи знаний. Учитывая большой недостаток талантов и важность таких задач, как получение знаний, развитие и удержание талантов и лидеров, такая передача – это первейшая задача для организаций. Применение подобных инструментов характеризует успешные организации, помогая им повышать качество исполнения и производительность, выявлять и сохранять лидерские таланты.

Нужные умения для нужных людей

Как для менеджеров среднего звена, так и для работающих с клиентами самые важные умения касаются управления развитием команд и их работой. Тройка важнейших умений и сфер знания для обеих групп менеджеров связаны с личностным развитием людей, умением получать и давать обратную связь, а также составлять аналитические материалы относительно качества исполнения  и производительности.

В сообщении Aberdeen от июля 2009 года «Как побудить работников удерживать клиентов» было указано, что одним из самых значимых для этого факторов является поддержание менеджерами постоянной неформальной обратной связи, обсуждение с работниками достигнутых ими текущих успехов. Обеспечение такой обратной связи, включенность менеджера в работу и развитии его команды имеет самое прямо влияние как на вовлеченность работников, так и на качество исполнения и результативность их работы. Неудивительно, что для наиболее успешных организаций такие умения  – предмет самого пристального внимания.

Есть и различие в умениях, нужных менеджерам каждой из групп: для менеджеров, работающих с клиентами, важнее личные лидерские и коммуникативные качества, а для менеджеров среднего звена необходимо умение управлять более разрозненными группами, то есть способность управлять бизнесом так же хорошо, как и людьми. Когда менеджеры переходят от прямого управления исполнителями (работая с клиентами) к менеджменту среднего звена, они развивают свою способность к сотрудничеству и деловую проницательность.

Роль высшего руководства

Активная позиция руководства – это одна из отличительных черт наиболее успешных компаний. Такие компании на 25% больше, чем средние по индустрии и в 2.5 раза больше, чем отстающие, привлекают руководство к развитию менеджеров обеих групп, и это очень важный фактор успеха.

Подобно тому, как рядовые сотрудники ищут обратной связи от своих менеджеров, и сами менеджеры хотят знать, насколько заинтересованы и что готовы вкладывать в их развитие представители руководства. Когда руководитель выкраивает время и сам принимает участие в мероприятиях по обучению и развитию, то тем самым он ясно дает понять всей организации, что мероприятия эти действительно важны. В наиболее успешных компаниях руководители не только принимают участие в развитии менеджеров, но большая часть их (74%) сами имеют четко очерченные стратегии собственного развития. Для отстающих организаций доля таких руководителей составляет 64%.

Такая вовлеченность по нисходящей охватывает и всю организацию. 29% из числа успешных организаций связывают размер компенсаций, которые менеджеры могут получить за своё обучение, с прогрессом в обучении и развитии их непосредственных подчиненных. В отстающих организациях так поступают вполовину реже.

Так зачем вкладываться в развитие менеджеров?

Критически важное значение менеджеров для организации состоит в том, что зачастую они – единственные, с кем могут контактировать напрямую рядовые сотрудники, они олицетворяют собой все руководство компании для подчиненных, и именно они транслируют политику и культуру компании. Именно поэтому так важно обеспечить поддержку менеджеров организацией, дать им все нужные знания, умения, чтобы они могли претворять в жизнь стратегию компании, управляя командами.

Начинать следует с определения ключевых компетенций для менеджеров, работающих с клиентами – умений, поведенческих навыков, установок, которые будут работать на успех организации. Необходимо точно оценить имеющийся уровень, создать профили знаний и умений, которых нужно достичь, и создать такие программы обучения, которые заполнят выявленные пробелы. Здесь важна вовлеченность руководства в весь этот процесс, чтобы компания смогла сфокусироваться на построении подобной ключевой сети сотрудников по всей организации.