Вопрос: Опишите ваш подход к управлению талантами.

Джим Кэйси (Jim Casey) основал компанию в 1907 году, и с самого начала придерживался философии карьерного роста сотрудников, развития внутренних талантов. Более 75% наших менеджеров полной занятости, включая большинство вице-президентов, начинали простыми работниками – грузчиками, водителями. Так началась и моя карьера. Наш подход состоит в том, что работники должны понимать бизнес, то, как мы зарабатываем, как обслуживаем клиентов. Это помогает всем сконцентрироваться на сути бизнеса, а продвинувшись в карьере, люди всегда могут оглянуться назад и увидеть связь своего прошлого опыта с теперешними обязанностями менеджера. Иногда мы нанимаем людей сразу на средние должности, но все равно стараемся дать им необходимое понимание бизнеса – в пиковые периоды даем задание поработать на низах.

Вопрос: Какие процессы и программы вы используете, чтобы улучшить производительность персонала?

Пару лет назад мы начали крупную программу по установлению трудовых моделей. Мы хотели убедиться, что у нас есть база, основание, на которых определяются конкретные роли каждого менеджера в организации. И мы составили такие основы, получив прозрачность, ясные ожидания относительно производительности труда, обязанностей, пробелов в умениях, включая компетенции, и стандартную информацию для найма. Мы используем эти сведения, чтобы уклад работы и управление производительностью стали надежнее, позволив нам сфокусироваться на развитии карьеры и компетенций. Это также изменило наш подход к обучению и развитию; запуская программы, мы теперь знаем, каким моделям уделять особенное внимание. Раньше люди не владели такими знаниями о своей работе и работе других, и им интересно узнавать об этом.

Вопрос: Как в UPS связаны стратегические цели и управление эффективностью?

Как и в других международных компаниях, этот процесс многогранен, он охватывает многое, от расширения бизнеса, и развивающейся экономики до узких аспектов управления логистикой бизнеса. Мы структурируем техники в соответствии со стратегическими целями и необходимыми для их достижения действиями. К примеру, в нашем американском бизнесе мы используем продвинутые технологии, обучая водителей сокращать километраж, чтобы им не приходилось впустую тратить время на лишние расстояния, сосредоточившись на доставке, а кроме того, это меньше вредит окружающей среде.

Вопрос: Какие трудности есть в управлении талантами?

Самая главная трудность – просто в том, что компания огромная. Поэтому разрабатывать и реализовывать программы – это непростая задача. Необходимо как-то сочетать потребности множества деловых единиц, и соблюдать разные требования законов в разных странах, нужны надежные каналы поддержки и управления изменениями. А еще – разные языки, мы же должны быть уверены, что нас поймут сотрудники во всех странах.

Вопрос: Как вы развиваете и изменяете лидерские и управленческие качества для оптимальной производительности?

В четвертом квартале 2009 года мы, среди прочего, пересмотрели лидерские компетенции так, чтобы они лучше отражали набор умений, который нужен нашим будущим лидерам. Мы добавили две новые компетенции, связанных с деловой проницательностью и развитием персонала, а также способностью оценивать лидерский потенциал работников. Раньше мы требовали одной и той же компетенции – скажем, в принятии решений – и от супервизора, и от вице-президента. Но по сути, уровень должен быть разным, поэтому мы ввели оценивание уровня развития компетенций.

Вопрос: Как вы используете обучение и развитие в управлении талантами?

Мы – обучающаяся организация уже больше столетия. Но в 2008 мы решили вникнуть в суть и аудиторию наших тренинговых программ, и осознали, что мы не столь эффективны, как хотелось бы. Поэтому мы решились полностью изменить модель и уйти от инструкторского тренинга, который был нашим фундаментом, в пользу e-learning по требованию. У нас серьезная философия насчет обучения, мы считаем, что оно предельно важно, и у нас действуют широкие программы обучения и компенсаций, потому что мы делаем ставку на развитие собственных кадров, а не черпаем таланты извне, с присущим им отличным от нашего опытом. Наш опыт обучения – только внутренний, и поэтому нам нужно особенно уделять внимание обучению. Наша философия подразумевает ценность предложения для работников, и мы думаем, что если люди приходят к нам и остаются с нами, то дело в обучении.

Вопрос: Какие процедуры и программы вы используете, чтобы привлекать, нанимать и сохранять лучших сотрудников?

Один из ключей к ценности нашего предложения – это бренд и репутация. Работа в UPS всегда пользуется признанием и уважением. Если человек работал у нас, а потом ушел в другую, менее известную компанию, то ему придется объяснять людям, чем занимается его компания, какие продукты и услуги предлагает. А в случае с UPS это просто не нужно – об этом и так все знают.

Вопрос: Как вы измеряете производительность сотрудников?

Мы используем сбалансированные оценочные листы, чтобы оценить деловые и функциональные результаты. Следующий уровень – обзоры качества производительности (QPR), представляющие собой инструмент индивидуального оценивания, и результаты оценочных листов и обзоров рассматриваются совместно, в русле четырехвекторного подхода: персонал, потребители, финансовые и внутренние результаты для бизнеса. Конечно, на сегодняшний день очень важную роль играют технологии, помогая отслеживать и измерять тысячи аспектов бизнеса. Мы выделяем множество трендов сервиса. Раньше приходилось это делать на бумаге, а теперь это задача компьютеров.

Вопрос: Как применяется оценивание для управления талантами?

Мы используем множество способов и видов оценивания на всех уровнях управления. Представители общего менеджмента оцениваются по параметрам умения разрешать проблемы, развития общих управленческих и межличностных навыков. Такую процедуру проходят внутренние кандидаты на менеджерскую должность, и кандидаты – выпускники колледжей и университетов. Для торгового персонала бы используем батарею способов оценивания способностей к продажам, а для сотрудников уровня директора и выше – систему оценивания Хогана (Hogan Assessment).

Вопрос: Какие практики компенсаций и поощрений вы применяете в управлении талантами?

К этому у нас есть целостный подход, нацеленный на повышение ценности нашего предложения работникам, а это, в свою очередь, повышает вовлеченность и удовлетворенность – как сотрудников, так и потребителей. Конкретно это подразумевает конкурентоспособные зарплаты и ежегодные премии для менеджеров, работающих с клиентами, выплачиваемые в основном из финансовых резервов.

Вопрос: Как в UPS планируют преемственность кадров?

Ежемесячно этим занимается комитет старших менеджеров – каждый раз кто-то ведет дискуссию о планировании в той или иной сфере обязанностей и ответственности; рассматриваются кандидаты на должности уровня директора и выше и разрабатываются подробные планы.

Вопрос: Каковы ближайшие планы компании относительно управления талантами и развития трудовой производительности?

Мы планируем укреплять пропорциональное соотношение между производительностью работы и оплатой, результатами и наградами; хотим улучшить постановку целей и качество обратной связи, получаемой на индивидуальных встречах сотрудников с менеджерами, на которых оценивается производительность. Планируем заполнить пробелы в компетенциях, расставить приоритеты в развитии и в применении обучающих ресурсов. Развитие должно сосредоточиться на деловой проницательности. Мы собираемся развернуть модель совместных служб обучения и управления талантами персонала. Карьерное развитие станет прозрачнее, четко освещая возможности роста и предоставляя информацию об имеющихся вакансиях.