| Стоит прочесть |
|---|
| Управление талантами - обзор темы |
| Тренды обучения в управлении талантами |
| Все статьи об управлении талантами |
Исследование проводилось с января по май 2010 года, и в его ходе обнаружилась настоятельная необходимость в развитии организационных компетенций, эффективности труда, продуктивности HR-функций – всё это самым решительным образом влияет на способность компании извлечь выгоду из новых возможностей для роста, пока экономические перспективы расширяются почти во всем мире.
Работа с персоналом в период экономического спада
Кризис, без сомнения, повлиял на работников со всего мира, и особенно заметно это влияние в том, что касается сокращения штатов: участвуя в опросе, 62% руководителей ответили, что в их компании во время кризиса стало меньше сотрудников на полной занятости.
Причем увольнения больше коснулись устоявшихся рынков, нежели развивающихся.
Принимая решение о том, каких работников уволить, 52% компаний остановились на тех, у кого самый низкий уровень эффективности. Важность умений работников для конкурентоспособности компании в будущем также повлияли на подобные решения во многих компаниях. Четверо из каждых десяти респондентов указали, что уволены были те работники, которые либо не обладали важнейшими для будущего организации умениями, либо принадлежали к тем категориям, которые не относятся к числу стратегически важных для организации сфер.
Но наряду с увольнениями, девять из десяти организаций в то же время и принимали новых сотрудников, большей частью по стратегическим причинам, например, для усиления категорий персонала, которые важны для будущего успеха, или в ответ на специфические нужды – скажем, запуск нового продукта или направления бизнеса.
Также исследование показало, что аналитика применяется не повсеместно. Примерно каждый десятый респондент полностью согласился, что в его организации есть функция формальной аналитики, на основе чего принимаются обоснованные решения относительно умений, необходимых для роста, и изменений, которые нужны для усовершенствования эффективности функций HR и корпоративного обучения.
По каким критериям увольняли сотрудников?
• С самым низким уровнем эффективности труда – 52%;
• Тех, чьи умения и способности не важны для будущего развития/направления бизнеса компании – 46%;
• Относящихся к тем категориям персонала, которые не важны для будущего развития/направления бизнеса компании – 42%;
• Тех, которые работали за гонорар или предпочли досрочно уйти на покой – 35%;
• Работников тех направлений бизнеса, которые были свернуты или проданы – 34%;
• Тех, кто меньше всего проработал в организации – 12%;
• Самых высокооплачиваемых – 9%;
• Другой вариант – 9%.
Общий итог относительно действий компаний в период кризиса таков: в 47% компаний численность персонала уменьшилась, в 34% - возросла, а в 19% не претерпела особых изменений.
Компетенции и эффективность персонала
Несмотря на все эти тенденции, исследование Accenture показывает, что многим компаниям предстоит столкнуться с острой потребностью в талантах, без которых им будет сложно реализовать задачи своего развития.
Так, продажи и поддержка потребителей назывались в ответах респондентов двумя важнейшими функциями, и так было в прошлых трех опросах, но при этом многие руководители выражают обеспокоенность эффективностью соответствующих категорий персонала.
Лишь 21% тех руководителей, которые включили торговый персонал в число трех приоритетных категорий, при этом называют его эффективность высокой – это на 25% меньше, чем в предыдущем исследовании. Только 30% респондентов говорят то же об обслуживании потребителей и организационной поддержке – на 5% больше, чем в предыдущем опросе. Такая же картина наблюдается и по прочим функциям.
Главная причина столь недостаточной эффективности – в том, что организации просто не обладают компетенциями, которые нужны для преуспевания этих функций. Большинство руководителей, назвавших продажи важнейшей функцией компании, отмечают, что организации либо недостает соответствующих умений (29%), либо значительная часть соответствующих умений уже устарела (24%).
То же положение и в сферах обслуживания и поддержки потребителей, а кроме того, здесь есть и еще одна проблема: привлечь сотрудников с нужными умениями непросто, так как компании не могут платить столько, сколько требует рыночная ситуация.
В общем и целом, лишь 16% респондентов считают, что общий уровень умений всего их персонала соответствует ведущего уровню по индустрии. Более того, 30% считают, что потребуется год и даже больше, чтобы довести этот актуальный уровень до соответствующих показателей.
Способность к изменениям
Помимо недостатка нужных умений, как считают руководители, их персоналу недостает и способности изменяться, а для сегодняшнего бизнеса это очень важно. Иными словами, многим компаниям недостает гибкости, адаптивности и скорости внедрения инноваций, как и организационного развития вообще.
К примеру, 8% принявших участие в исследовании руководителей считают, что их персонал как нельзя лучше подготовлен к принятию изменений и управлению изменениями в период экономической нестабильности. Лишь 23% полностью согласны, что в их компании есть такие лидеры, которые способны помочь организации пережить времена нестабильности, и программы лидерского развития, чтобы подготовить лидеров для будущего.
Учитывая всё это, неудивительно, что лишь 33% респондентов полностью согласны, что они могли бы быстро мобилизовать предприятие для реализации новой стратегии, обслуживания новых рынков и потребителей, и только 17% целиком согласны, что их организации обладают адаптивной культурой, которая может быстро и легко отвечать на изменения. Это делает конкурентоспособность многих компаний непрочной в тех условиях, когда развитие на экономическом подъеме требует быстрых и решительных действий.
Возможности HR-функции
Чтобы должным образом поддержать рост, о необходимости которого свидетельствуют компании, необходима хорошо развитая функция управления талантами, которая поможет создать и развить персонал с нужным уровнем эффективности. Однако большинство компаний сообщает, что их HR-службы не полностью готовы для решения такой задачи. Действительно, исследование Accenture показывает, что возможности HR и корпоративного обучения сильно ограничены в том, что касается непрерывного усовершенствования всей деятельности организации, и ее эффективности.
Деятельность HR оценивается не слишком высоко. Как сообщалось в отчетах о предыдущих исследованиях, удовлетворенность этой функцией остается невысокой. Лишь 8% респондентов сообщают, что эффективность HR в поддержке предприятия на пути к реализации бизнес-целей отвечает ведущим показателям по отрасли.
Более того, даже из тех участников, которые внесли HR в список трех важнейших функций, лишь 13% считают, что ее эффективность велика; и только 10% отмечают, что корпоративное обучение и HR отлично подготовлены к управлению изменениями в период экономической нестабильности. А что, пожалуй, тревожнее всего – только 19% полностью согласны, что HR и обучение считаются в компании важнейшими функциями и действуют при этом в стратегическом сотрудничестве с высшим руководством.
Человеческий капитал и таланты всё чаще считаются ключевым фактором для успеха стратегий развития, так что HR-службам следовало бы улучшить свои результаты. Один из инструментов, который мог бы помочь в этом – аналитика, дающая руководству возможность оценить производительность функции. Подобный анализ выявил бы зоны, которые требуют усовершенствований и повысил бы ценность HR для всего предприятия; наконец, просто завоевал бы для этой функции больше престижа и доверия.
Функции HR очень нужно усовершенствовать свои умения. Больше половины респондентов, указавших, что эта функция очень важна для их компании, при этом считают, что ей либо не хватает нужных компетенций (29%), либо значительная их часть устарела (28%).
Вот некоторые умения, в которых сейчас больше всего нуждается HR: финансовая грамотность и разработка для HR-инициатив хороших бизнес-кейсов; управление отношениями с заинтересованными сторонами; управление программами и эффективная реализация инициатив; коммуникации и взаимодействие с заинтересованными лицами, их вовлечение в процесс изменений.
В большинстве компаний ключевым возможностям HR и корпоративного обучения не хватает зрелости. Лишь малая часть компаний полностью согласна с теми утверждениями, которые отражают зрелость практик HR и управления талантами.
Возможности и характеристики функций HR и корпоративного обучения
• За вовлечение сотрудников у нас отвечают лидеры и линейные менеджеры – 28%;
• У нас имеются стандартизованные процессы и системы, которые применяются ко всему персоналу, независимо от подразделения, функции и расположения – 23%;
• Процессы управления талантами подчиняются формализованным, интегральным правилам; они тесно привязаны к модели компетенций, общей стратегии управления талантами, бизнес-стратегии и HR – 19%;
• У нас есть формализованная стратегия поиска талантов, она включает активное использование альтернативных источников, например, аутсорсинг и работа по контракту – 13%;
• Мы сегментируем персонал согласно важности его работы для общей эффективности бизнеса, и поддерживаем соответствующие категории сотрудников с помощью адаптированных программ управления талантами – 12%;
• У нас существуют формальные процессы и инструменты в поддержку эффективного управления изменениями по всему предприятию и за его пределами – 11%;
• У нас существуют формальные процессы и инструменты в поддержку эффективного обучения и обмена знаниями между персоналом независимо от подразделения, функции и расположения – 10%
• У нас существуют формальные процессы и инструменты в поддержку эффективной совместной работы персонала, независимо от подразделения, функции и расположения – 9%.
Так, лишь 10% компаний сообщают о наличии формальных процессов и инструментов в поддержку эффективного обучения и обмена знаниями между персоналом независимо от подразделения, функции и расположения, и только 13% - о существовании формализованной стратегии поиска талантов, которая в числе прочего подразумевает активное использование альтернативных источников.
Дальнейшее развитие
Оживая после самого сурового за десятилетия экономического спада, компании оказываются лицом к лицу с неисчислимым множеством задач и проблем. Возможно, важнейшая и сложнейшая из них – это развитие такого персонала, который сможет реализовать стратегии предприятия и достойно проявить себя в конкурентной борьбе.
Первыми вернутся к росту и развитию те компании, которые объединят стратегию своего бизнеса со стратегией управления человеческим капиталом, и сумеют поставить на нужные места подходящих сотрудников, придать им правильные роли и нужные способы работы, чтобы стратегия развития воплотилась в жизнь задуманным образом. Это потребует от бизнеса большей гибкости, чтобы поддержать темп и устойчивость организационных изменений, и по-новому использовать источники талантов, включая, по необходимости, и аутсорсинг, и нестандартные формы занятости.
Из-за кризиса многие компании пережили проблемы с персоналом, так что теперь перед ними лежит долгий путь. Чтобы расти, компаниям придется применить новые техники и инструменты, чтобы быстро переобучить своих сотрудников для новых работ и ролей, и так нанимать новых, чтобы они могли быстро достичь уровня компетентности.
Однако то, что кажется тяжелейшей проблемой, предоставляет и редкую возможность пересмотреть стратегии работы с человеческим капиталом, ее возможности, и удостовериться, что все связанные с ними действия сейчас и в ближайшем будущем помогут получить персонал с нужными умениями и способностями, чтобы преуспеть в пост-кризисном мире.
Библиотека 
