Вдобавок к финансовым и временным затратам на нового сотрудника, специалисты по управлению талантами в этом случае утрачивают возможность поощрить и поднять мотивацию своих сотрудников, показав заинтересованность в развитии сотрудников и возможную траекторию карьерного роста для самых успешных. Но соответствующее планирование и применение Web 2.0-технологий совместной работы и социальных сетей помогло бы далеко не только расширить кадровый резерв, и эта задача не просто осуществима, а еще и может стать самоорганизующимся процессом.

Как расчистить русло потоку талантов

Потеря менеджеров среднего звена и ключевых исполнителей случается часто – и это отражает проблемы с планированием преемственности, присущие многим компаниям. Подход к планированию преемственности часто слишком узок: он концентрируется только на кадрах высшего звена и забывает обо всех иных уровнях. Однако, набирающие силу тенденции – одна из самых заметных состоит в том, что поколение бэби-бума уходит на покой, и их заменяют люди младшего, менее опытного и не столь многочисленного поколения – требуют более комплексных и полных стратегий и процессов планирования преемственности на по всей организации. Более того, нельзя забывать о факторах, с которыми большинство компаний столкнулось в период восстановления после кризиса. Согласно данным статьи Academy of Management Journal (2009), «За чередой вынужденных увольнений последовал рост добровольных – их число выросло на более чем 31%, и речь при этом идет о тех сотрудниках, терять которых наиболее болезненно: уходят люди с большим стажем, впечатляющим списком достижений и большими перспективами».

Планирование преемственности приобретает все большую и большую важность для постоянного успеха и стабильности любой организации. Оно помогает руководителям осознать, на какие должности необходимо обратить внимание, и кто бы смог и захотел их занять.

Кроме того, это отличная возможность дать работникам прозрачность и ясность на счет потенциального продвижения их карьеры и укрепить их лояльность, продемонстрировав набор должностей, которые могли бы им подойти и способы подготовиться к исполнению этих ролей. По мере того, как молодежь, которой привычны социальные сети и совместная работа, составляет все большую долю трудовых ресурсов, наступает самое время освоить использование инструментов Web 2.0 для обогащения, расширения и регулирования программ преемственности и сохранения талантов.

Чем поможет Web 2.0?

Представьте себе двух работников – Генри и Эрику, которые начали работать в региональном подразделении своей компании около 3 лет назад. Генри хорош в продажах и преуспевает в этом все больше. Но вот проводить презентации, делать сложные расчеты и привлекать руководителей ему не особенно удается. Готов ли он перейти на ступеньку выше? А если считает, что готов, но не получает такой возможности – покинет ли он компанию? С другой стороны, Эрика по праву гордится своими презентациями. Она лаконична и всегда должным образом подготовлена. Что ей не дается – так это искусство закрывать продажи.

Этот простой, но очень распространенный сценарий поднимает несколько интересных вопросов. Этим двоим есть чему поучиться друг у друга? Есть ли между ними контакт? И стимулирует ли их культура компании такой контакт установить? В организациях может разворачиваться множество вариаций подобных сценариев.

Давайте расширим наш рассказ, представив Сью, старшего директора HR. ей поручено создать расширенную команду региональных лидеров, составив ее из сотрудников, проявивших заметные способности к эффективным продажам, умение сотрудничать и развитые коммуникативные навыки. Достаточно ли ей известно об Эрике и Генри, и о том, кто им симпатизирует, и насколько они подошли бы для участия в команде? С чего ей надо начать?

Конечно, можно воспользоваться традиционными HR-процессами, но возможности Web 2.0 предоставляют совершенно новые перспективы решения этой задачи. Предположим, что компания создала среду по типу Facebook, чтобы поддержать процессы адаптации и развития своих региональных сотрудников. Такой сервис может стать для людей вроде Генри с Эрикой средством связи с другими сотрудниками и источником экспертной информации. Может быть, есть еще и форум для совместной работы менеджеров по продажам, где они устраивают регулярные коучинговые сессии, развивают наставничество и делят друг с другом задания и обязанности. А если такого ресурса нет, то почему бы его не создать? О чем бы такой ресурс мог рассказать Сью?

Вместо того, чтобы изучать иерархию организации, данные отчетов о производительности и статистические показатели, Сью может подать специалистам по управлению талантами идею поиска талантов, изучая связи, существующие между людьми в организации: кто активно делится знаниями на сайте, насколько этот вклад ценится и как влияет на репутацию таких людей. Можно увидеть людей, чьи связи – по трудовым функциям и организационным направлениям – вносят вклад в успех предприятия; можно обнаружить тематических экспертов, у которых на примете есть новые таланты.

Популярные инструменты, включая социальные сети, вики-проекты, блоги, форумы, социальные закладки, видео, подкасты и даже Твиттер – всему этому можно найти множество применений в управлении талантами:

• Создать между людьми связи и укрепить культуру постоянного усовершенствования умений и способностей, поднять общую планку подготовленности, посодействовать вовлеченности и сохранению кадров;
• Использовать форумы для совместной работы и социальные сети для отбора кандидатов и построения лучшей системы преемственности с обширными резервами;
• Применять техники анализа социальных сетей (SNA) для выявления ключевых сотрудников, чей вклад значим для успеха организации, но не обнаруживается с помощью традиционных обзоров производительности и трудовой иерархии.
• Проанализировать вклады в развитие сайтов для совместной работы и обмена знаниями и применять иные портфельные техники как составляющую оценки производительности, на основе которой планируется преемственность.

Инструменты Web 2.0 предлагают новый способ поиска и развития талантов, позволяя уйти от применения анализа потоков данных, статистических отчетов и иных традиционных инструментов HR в пользу того, чтобы пополнять фонд талантов, основываясь на деятельности работников в реальном времени и на их связях между собой. Такой процесс, стартовав, разворачивается самостоятельно, и нужно лишь подпитывать его и следить за ним, чтобы социальные сети развивались в единстве со стратегией компании.

Вернемся к задаче Сью – теперь ей известны количество и качество сообщений – от разных сотрудников и о них самих, их репутация среди активных участников сообществ. Отзывы и комментарии коллег, размещенные в сетях, могут учитываться при оценке качества и производительности работы. Кроме того, Сью может познакомиться с мнением экспертов, которые порекомендуют пока не известных талантливых сотрудников.

Углубляясь в анализ сетей

Некоторые инструменты работы с социальными сетями дают возможность более глубокого организационного анализа. SNA (Social Networking Analysis) – анализ социальный сетевых связей представляет собой метод количественного анализа электронным писем и других коммуникативных актов, с целью выявления шаблонов неформальной коммуникации, которые не отражаются в документации и отношениях формального подчинения. Такая информация может укрепить взаимодействие организаций, и помочь найти новые таланты.

Примером может служить Raytheon, крупный поставщик защитных и коммерческих систем. Желая найти инновационные решения, чтобы поддержать инициативы нового отдела внутренней безопасности, компания пришла к выводу, что ее теперешняя организационная структура слишком ригидна и закрыта, чтобы осуществить решительные действия, необходимые для заключения некоторых контрактов. Тогда они применили SNA для лучшей координации между группами.

Были выявлены ключевые «посредники», связанные сразу со многими группами, и им предложили поучаствовать в необходимых новых инициативах. Решение было двойным: были установлены вознаграждения за совместную работу на всех уровнях. Те, кто проявил себя в такой работе лучше всего, получили первоочередной статус и участвовали в разработке изменений наряду с высшим руководством. Лучшие «связные» тоже приняли участие в проекте, став коучами в группах и не забыли при этом о своих сетях, обращаясь к ним за идеями и талантами.

Успех этой программы создал многочисленные связи и посодействовал развитию талантов. Также благодаря ей был выявлен кадровый резерв. Некоторые «связные» получили повышение, чтобы стать «супер-связными» для будущих программ и помочь этим организационным изменениям, сделав ее более открытой. Применение SNA помогло найти людей, чья деятельность за границами организации ценна для компании.

SNA помогает устанавливать новые связи и находить новые таланты, а мобильность талантов выявляет больше карьерных возможностей, и, таким образом, сотрудники могут перемещаться внутри организации, пробуя себя на разных должностях, углубляя свои знания и совершенствуя умения, и расширяя тем самым перспективы организации и дальнейшее развитие связей, контактов, сетей. Сроки утечки ценных кадров сокращаются, составляя 15-18 месяцев работы на одной должности без перспектив роста, усовершенствования профессионализма и без признаков улучшения ситуации.

Поэтому мобильность талантов необходима как проактивная стратегия создания обширных кадровых резервов, сохранения сотрудников и приобретения новых талантов. Не требуя физических перемещений, виртуальная совместная работа может связать людей из самых разных направлений бизнеса, и помочь будущим лидерам получить межорганизационные перспективы.

Компаниям необходимы обширные и глубокие фонды талантов по всем фронтам, чтобы сохранить конкурентоспособность и производительность. Понимание принципов привлечения талантов и использование инструментов Web 2.0 очень эффективны, так как создают достаточную вовлеченность, чтобы достичь этих целей. HR-директора вроде Сью смогут найти больше кандидатов, планируя преемственность, а значит, нанимать новых сотрудников не придется, что сэкономит и время, и деньги. Организационная подготовка существенно улучшится; а Генри и Эрика останутся в компании и будут учиться друг у друга, помогая себе и другим достичь успеха.