Необходим полный цикл управления талантами – постоянный, комплексный и целостный процесс взаимодействия с работниками с момента найма, организующий такое карьерное развитие, чтобы и работник, и работодатель оставались довольны, а их взаимные обязательства были выгодными.

Подобный цикл может успешно существовать и как автономная система, и встроенным в имеющиеся данные управления талантами. Выбор между этими вариантами обычно зависит от того, насколько развиты и прочны в компании отношения между ведущими специалистами по управлению талантами и менеджерами, отвечающими за найм. В идеале программа управления талантами, нацеленная на конкретные умения и способности должна приспосабливаться к уникальным потребностям работников, обеспечивая при этом согласованность процессов по всем подразделениям.

В бизнес-планирование руководители и менеджеры включают доходные статьи, прибыли, потребности в капитале, оборудование и технологии, и все это в конечном счете экстраполируется. Большинство организаций видят в своем персонале самую значительную статью финансовых расходов – загадочно, почему же тогда ей уделяется так мало внимания с точки зрения стратегической интеграции и возврата инвестиций?

Процессы цикла управления талантами привносят в стратегию и бизнес-планирование человеческий элемент, уделяя людям то пристальное внимание, которого они заслуживают. Чтобы понять роль талантов в организации, можно перечислить множество сравнительно простых показателей – цели работы, измерения продуктивности и вовлеченности работников (применяемые по-разному в зависимости от сути работы и отрасли) – которые полезны для качественного найма и для сохранения кадров.

В большинстве организаций решения о найме зависят от действующего бюджета; тем не менее потребности в кадрах и условия бизнеса имеют такое свойство –  изменяться без предупреждения. Чаще всего, когда необходимость нанять кого-то только осознается, время уже упущено.

Итак, цикл должен начинаться еще до найма. На то, чтобы заполнить разные вакансии, уходит разное время, поэтому активность нужно начинать еще до возникновения непосредственной потребности в сотруднике. Ранний старт, задействуя доступные источники найма с нужной на данный момент интенсивностью, поможет заручиться нужным на поиск подходящего сотрудника временем  и быстро вводить новых работников в курс дел.

Привлечение и развитие мобильных трудовых ресурсов

Кливлендские фанаты баскетбола верили, что Леброн Джеймс не покинет команду «Кливленд Кавальерс», и потому известие, что он уже пакует чемоданы, чтобы отправиться в Майами, возмутило их до глубины души.  Но такой поступок со стороны Джеймса был абсолютно естественным для представителя его поколения.

Молодые работники совершенно очевидным образом ценят мобильность куда больше верности своим работодателям. В своей книге, вышедшей в 2008 году, Рон Элсоп (Ron Alsop, “The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation Is Shaking Up the Workplace”) приводит данные исследования, в котором две трети респондентов в возрасте от 18 до 28 лет заявили, что планируют сменить работу.

Такая установка обусловлена и поведением работодателей: гарантии пенсий, медицинского обслуживания и безопасности работы – все это рассеялось, как дым, когда компании бросились в глобальную конкуренцию и поставили интересы пайщиков превыше всего.

Так что люди будут постоянно менять работу. Цикл управления талантами может помочь работодателям создать добавленную стоимость сотрудников, активно содействуя их развитию.
Каждая трудовая функция может быть отражена графиком нормального распределения. На рисунке отражен средний срок пребывания сотрудника на должности и показано, когда следует инвестировать в его развитие, а когда этого делать не стоит.

Можно составить и использовать такой график для каждой должности на основании данных о дате найма работника и дате его увольнения, что позволит действовать в подходящий момент, проводя программы обучения и развития и ежегодную оценку.

Конечно, все люди разные, но из таких данных можно извлечь много полезных выводов и параллелей, анализ и применение которых позволит организации создать живую среду обучения.

К лучшим сотрудникам такое распределение, как правило, не применимо: самостоятельно или с помощью коучинга и программ развития, они просто меняют должности в рамках одной и той же организации. Здесь суть в том, чтобы поддерживать их вовлеченность и развивать их умения и способности так долго, как это возможно.

На рисунке представлены стадии типичного цикла развития сотрудника:

Специалистам по управлению талантами необходим постоянный контакт со всеми работниками, чтобы быть уверенными, что те вовлечены в работу и продуктивны. Если человеку поручают неподходящую работу, а его усилия принимают как должное, не приходится удивляться, что работать он будет далеко не на 100% своих возможностей. Сегодня люди постоянно ищут новых возможностей – особенно это касается лучших работников. Поэтому работодатели должны инвестировать в своих «суперзвезд» и не позволять им заскучать. Держа руку на пульсе развития лучших сотрудников, менеджеры смогут быть уверены, что не выращивают отличного сотрудника для совсем другого работодателя.

Ключевые элементы цикла управления талантами

Чтобы наладить процессы цикла управления талантами, во внимание нужно принять ряд факторов:

•   Организационный план определяет категории нужных для исполнения бизнес-планов работников, специфику способностей и умений, опыта, необходимых для каждой должности. Рабочие цели и стандарты, наряду с размером заработной платы и прочих выплат и поощрений также определяются на этом этапе. Не менее важно определить, как долго сотрудник должен выполнять ту или иную работу или занимать ту или иную должность.

•   Генеральная линия подбора и найма персонала. На основе организационного плана составляются указания, определяющие, когда должен стартовать процесс набор персонала для выполнения разных работ, и какие источники найма оптимально задействовать. Эти указания должны иметь стратегический характер и определять временные рамки процесса, утверждать бюджет, физические рабочие места для новых сотрудников и так далее. Чтобы привлечь лучших кандидатов, нужна определенная проницательность и искушенность в практике поиска и найма сотрудников: насколько точно описана и преподнесена вакансия? Обрисованы ли для кандидата будущие перспективы в компании? Обращено ли предложение к интересам людей старшей или младшей возрастных групп? – например, молодые кандидаты увлечены высокой технологичностью ресурсов, в то время как ветераны ищут стабильности.

•    План развития помогает убедиться, что для каждого вида работ определены ясные и объективные стандарты производительности, и направления карьерного роста и развития. У каждого работника должен быть карьерный план, а в задачу менеджеров входит контроль достижения обозначенный в плане целей подчиненными. Необходима структура регулярных коучинговых сессий, проводимых менеджерами для своих подчиненных, и система вознаграждений за руководство развитием подчиненных. Межфункциональный тренинг и наставничество от опытных коллег также очень важны, чтобы работники могли приспосабливаться к изменчивым нуждам бизнеса.

•  План сохранения кадров включает системы наград и поощрений в соответствии с личной производительностью и выполнением планов развития. Компании регулярно опрашивают работников, чтобы выяснить, насколько они удовлетворены работой, определить изменения в установках и факторах мотивации. Кроме того, план оценивает менеджеров и определяет причитающиеся им вознаграждения за вовлечение лучших работников и достижения по традиционным показателям. План сохранения кадров нужен для уверенности, что для всех ключевых должностей запланирована и формально зафиксирована преемственность; иными словами, компания решает, как распорядиться своими Капитанами Кирками и не потерять их мотивацию.

•   План оценивания должен удостоверять, что каждый работник проходит формальное и неформальное оценивание с определенной периодичностью, и результаты сравниваются с установленными стандартами, культурными и поведенческими нормами и достижениями коллег. Кроме того, такой план обеспечивает наличие у всех работников планов развития, и разработку планов коррекции  для отстающих работников.

• План трудоустройства уволенных. Когда выполнение определенного вида работы становится ненужным, или ее характер видоизменяется настолько, что работники на этих должностях становятся непригодными для этой работы, производится повторная оценка этих работников, чтобы либо улучшить их производительность, либо перевести на другую работу, либо уволить. Это требует проактивной работы менеджеров и руководителей с отстающими сотрудниками. План трудоустройства уволенных также собирает информацию о причинах, по которым люди решают покинуть организацию, чтобы выявить и разрешить системные проблемы

Все перечисленные планы будут бесполезны без системы обратной связи, обеспечивающей влияние самих работников на весь цикл процессов. Эта система должна собирать релевантные данные, выявлять тренды и поставлять менеджерам полезную информацию о работниках и их уровне вовлеченности в работу.

В разговорах о приемлемом уровне инвестиций в карьерное развитие персонала не может не возникать вопросов вроде: «И что же, мы должны развивать людей, которые рано или поздно уйдут и заберут все свои способности и умения с собой?», - да, так и есть, но каковы альтернативы? Лишь единицы собираются работать на одном и том же месте всю свою трудовую жизнь. Так что мы можем либо пустить все на самотек – чтобы работники кочевали по разным организациям, учась, чему удастся – либо приложить усилия, чтобы их труд был продуктивнее.

Работодатели должны стать активными партнерами для своих нынешних и будущих работников, чтобы гарантировать им интересную и приносящую удовлетворение работу. А наградой за это им станет творческий и плодотворный труд людей. И даже уволившись, сотрудники будут охотно рекомендовать работодателя, который лелеет и развивает таланты сотрудников, своим единомышленникам.

Цикл управления талантами побуждает работников к большему, чем бездумное выполнение работы, и создает обучающиеся – и обучающие – организации. Люди становятся стратегическим ресурсом, если играют подходящие им роли и обеспечены всем необходимым для достижения высот успеха.

John Anderson, Marс Michaelson

Источник: talent management magazine, октябрь 2010

Переведено специально для Smart education