Специалисты по управлению талантами могли бы использовать эти данные, чтобы ставить острые вопрос и получать ответы на них – как именно работники вкладываются в производительность бизнеса? – и, посредством анализа, делать выводы, полезные в управлении и руководстве бизнесом.

К счастью, теперь доступна HR-аналитика нового поколения, которая способна связать инвестиции в человеческий капитал с их финансовым возвратом компании. Подобные подходы и инструменты могут помочь лидерам управления талантами активно прогнозировать будущее своей организации.

HR-аналитика может предоставить ответы на множество важнейших вопросов: Какие программы действительно полезны для развития производительности труда? При слияниях или реструктуризации какие именно таланты и организационные рычаги нужны компании, чтобы достичь пика эффективности? Каких ключевых сотрудников компания рискует скоро потерять, и что сделать, чтобы они все же остались?

Ответы на эти и подобные вопросы могут измеримым образом влиять на производительность: рост эффективности HR и продуктивности работников, улучшение обслуживания потребителей, прямое, измеримое влияние программ управления талантами на результаты бизнеса.

Некоторые команды  в профессиональном спорте опередили всех в использовании аналитики с целью улучшить свою производительность. К примеру, в 2005 году команда “Houston Rockets”, член Национальной Ассоциации Баскетбола, искала способ улучшить свои позиции в рейтинге. Сведения разведки и анализа предоставили список потенциальных новых игроков. Некоторых было не уговорить, другие просили слишком дорого, а третьи просто не подходили команде.

Поэтому, применив средства углубленной аналитики, генеральный менеджер команды отыскал игрока по имени Шейн Баттье (Shane Battier), который, как ему казалось, был именно тем человеком, что нужен команде. Однако далеко не все в офисе команды согласились с этим.  Согласно привычным показателям – подборам мяча, попаданиям, защите – Баттье был не более чем игроком средней руки. Но анализ, проведенный генеральным менеджером, заглядывал на шаг дальше – он сумел измерить, насколько хорошо играют все прочие члены команды в присутствии Баттье. По этому показателю, он превосходил своих собратьев. Когда он был на поле – неважно, как играл он сам, - но все прочие члены команды показывали себя лучше, а  их противники – хуже. Этот аргумент был признан решающим, а Баттье стал хьюстонской звездой.

Чему учит опыт успешных компаний?

Компании-лидеры применяют похожие методы и инструменты анализа для более успешного подбора кандидатов и найма тех людей, у которых самые высокие шансы стать выдающимися работниками.

Например, в Google менеджмент моделирует отличительные черты лучших работников и постоянно вносит поправки в процессы мониторинга и найма, в соответствии с текущими данными анализа работы лучших сотрудников и факторов, ей способствующих.

В 2006 году в Google осознали, что привычные критерии отбора – средний балл успеваемости в университете и данные интервью – не могут уверенно предсказать успех. Поэтому всех работников, проработавших в компании хотя бы 5 месяцев, попросили поучаствовать в исследовании широкого спектра факторов, включая формы поведения, личностные черты и интересы.

Затем полученные данные сравнили с 25 показателями производительности труда каждого из сотрудников. Получившиеся позиции – около двух миллионов – проанализировали, чтобы выявить значимые корреляции. Итогом стало то, что в Google назвали алгоритмизированной моделью подбора кандидатов – инструмент, опирающийся на алгоритм для более точного выявления кандидатов, схожих с уже работающими лучшими сотрудниками компании.

Хотя ни один фактор нельзя считать стопроцентной гарантией – разумеется, все не так просто – компании удалось создать опросники для поиска наилучших кандидатов для разных видов деятельности – проектирования, продаж, работы с финансами и HR.

Ценность такого, основанного на данных анализа подбора кандидатов, может быть очень весома для бизнеса. Расходы на процессы найма и обучения новичков сокращаются, если нанимается меньше неподходящих кандидатов. Используя больше ориентировочных показателей, компания сможет определять и разграничивать прошлый опыт и историю работников и их умения, привнося в коллектив различные способности и повышая тем самым шансы на инновационную совместную работу.

Аналитические подходы для разных целей и разных бюджетов

Компании, применяющие HR-аналитику на благо бизнеса, хотят ответов на три главных вопроса. Во-первых, что уже произошло? – нужна точная оценка реального положения вещей, не искаженная эмоциями и не сводящаяся к простой констатации очевидностей. Во-вторых, почему это произошло? – диагностика причин любых существующих проблем и планирование их коррекции. В-третьих, что произойдет или должно произойти дальше? – компаниям необходимо развивать свои способности к прогнозированию, чтобы не врезаться в препятствия с размаху, а знать о них заранее, и чтобы отыскивать неочевидные возможности.

Какой именно подход HR-аналитики применять – зависит от сложности и важности предмета анализа, равно как и от сроков и бюджета. Существует множество подходов и инструментов. Оценочные листы и сравнительный анализ позволяют организации быстро прийти к тем или иным выводам. Диагностика и планирование действий помогут определить и исправить источники проблем с максимальной скрупулезностью. Инструменты прогнозирования и оптимизации можно использовать, строя план будущего компании.

Некоторые формы анализа применяются всесторонне, по всему предприятию; они начинают приносить ценные результаты только после нескольких месяцев работы – приемлемое время для подобного масштаба. Однако, другие высокоэффективные подходы охватывают меньше, но приносят важные и значимые для бизнеса выводы куда быстрее, за несколько недель. Более узкие и быстрые подходы особенно важны, когда компания стремится улучшить организационную гибкость, то есть свою способность быстрее реагировать и адаптироваться к изменениям рыночных и экономических условий.

Рассмотрим некоторые примеры применения HR-аналитики, от простого к сложному:

•    Найм, основанный на данных анализа – аналитику можно использовать для систематического, проводящегося по строгим критериям выявления целей найма, что позволит сфокусировать процессы и вложения. Пример Google, где используют алгоритмизированную модель найма, демонстрирует передовое применение углубленной HR-аналитики для автоматизации и улучшения процесса отбора резюме.

•    Обучение – анализ может выявить те способы поведения работников, которые способствуют росту продаж и удовлетворенности потребителей. К примеру, в компании Harrah’s (индустрия игр и развлечений) установили связь между тем, как часто работник улыбается клиенту, и числом проведенных им продаж.

•    Анализ инвестиций в человеческий капитал – аналитический подход к мониторингу инвестиций в человеческий капитал по всему циклу работы сотрудника – поиск, удержание, вовлечение в работу, обучение – помогает организации определить, какие именно инвестиции имеют наилучшую отдачу. Это позволяет дифференцировать действия; организация учится, как правильно относиться к различным трудовым ресурсам и трудовым ролям в соответствии с теми или иными нуждами. В одной страховой компании проанализировали свои программы обучения и обнаружили, что за год на одного сотрудника тратится более полутора тысяч долларов, и все же сотрудники демонстрируют пробелы в компетенциях – 15% и более. Применив техники лучшего моделирования и оптимизации, компания решила создать новую, лучшую модель учебной нагрузки. Ожидается, что в результате расходы снизятся вполовину, а время, отводимое на обучение – на 20%, но результативность повысится.

•    Прогнозирование потребности в персонале – эта деятельность обретает все большую важность для компаний, которые ищут ответа на вопросы, вызванные текущей экономической нестабильностью. Руководителям нужны основанные на реальных данных модели, чтобы спрогнозировать грядущую потребность в персонале.

•    Модели ценности компании для сотрудников – почему сотрудники работают именно здесь? Аналитика может определить и подсчитать, что именно работники ценят выше всего, а на основе этих данных можно создать модель ценности, которая значительно поспособствует сохранению кадров. Наиболее искушенные в аналитике организации могут постоянно, систематически проводить в свою культуру, политику и организацию процессов полученные выводы и прогностические модели. Так, одна компания, занимающаяся розничной торговлей, испытывала огромную текучку кадров – до 30% ежегодно. Решено было провести анализ, исследующий теперешних работников по двум параметрам – производительность и намерение остаться в организации. С помощью собранных данных, удалось создать точный профиль тех сотрудников, кто демонстрировал высокую производительность и при этом не собирался увольняться. Новые программы сориентировали на привлечение работников именно такого профиля и сохранение тех, кто уже работает в компании. В итоге, благодаря программе удалось сэкономить 10 миллионов долларов.

Ключ к успеху анализа

Возможности HR-аналитики необходимы тем компаниям, которые ищут таланты и борются за них. Дисциплинированный и методичный подход к измерению и отслеживанию глобальных процессов, возможностей и результатов  HR поднимет и пользу функций HR для компании, и эффективность распоряжения талантами. Стоит помнить о таких ключах к успеху:

•    Мудро выбирайте показателями. Для управления талантами нужно оперировать показателями человеческого капитала, это позволяет принимать стратегические решения и предпринимать соответствующие действия, поэтому только лишь традиционных, констатирующих показателей не достаточно.

• Используйте качественные данные. Необходимо преодолеть проблемы, связанные с фрагментированными системами, процессами и возможностями, и отыскать для работы связные, надежные данные обо всей организации.

•    Применяйте хорошие приложения. Чтобы собрать нужные данные, необходимы мощные и надежные интегрированные системы. Выбирать подходящее приложение нужно, обладая ясным пониманием деловых, технических и функциональных требований к нему.

•    Необходимы глубокие умения анализа. Дисциплинированный и методичный подход к измерению и мониторингу – только половина успеха. Вторая половина – в умении извлекать из данных и показателей самое ценное.

Конкурентоспособность все больше будет зависеть от способностей к анализу. Нынешним руководителям HR аналитика особенно необходима, чтобы быть ценными для предприятия. Рост продаж и прибыльность, улучшения в поиске и сохранении кадров, ясное понимание форм лидерства и культурных влияний, улучшающих результативность бизнеса – вот лишь несколько важнейших преимуществ, достижимых грамотным применением HR-аналитики.

Тем компаниям, что стремятся к максимальному эффекту каждой инвестиции, HR-аналитика поможет направить ресурсы на тех людей и те программы, которые для роста производительности важнее всего.