В эти непростые времена успешный найм требует двоякого подхода. Во-первых, руководителям необходимо ясно представлять, кого именно они ищут; кроме того, нужно понимание нужд организации и план введения новых сотрудников в курс дел, задающий быстрые как никогда темпы. И обе этих фазы должны быть измеримы.

Знать, кого ищешь

Прежде всего, руководители должны ясно представлять, какой сотрудник нужен для той или иной должности. То есть необходимо описание этого сотрудника, а не только самой работы. Лучшие работники организации могут создать модель компетенций, с помощью которой можно будет выявить особые черты, присущие людям внутри компании и вне ее, которые окажутся значимыми.

Глубокое личностное оценивание лучших сотрудников принесет ясность и создаст измеримый профиль для оценки многообещающих кандидатов. Найдите ответ на вопрос – какими качествами обладают ваши лучшие сотрудники? Что отличает их от прочих работников? Может быть, это эмпатия, гибкость, самоконтроль, или способность делиться идеями или строить связи с другими?

Будучи выявленными, эти характеристики сформируют профиль хорошего сотрудника, и он станет для специалистов по управлению талантами новой моделью найма. Чем точнее кандидаты будут соответствовать этому профилю, тем вероятнее, что они удовлетворят ожиданиям относительно производительности и даже превзойдут их.

Проводя самых интересных кандидатов через глубокое личностное оценивание, лидеры получат больше информации для продуманных решений. Оценивание дает глубокое, объективное и измеримое представление об индивиде, а если необходимо, консультант может действовать как «испытатель» в обсуждении, имеет ли тот или иной кандидат нужные для работы качества и будет ли первое хорошее впечатление о нем оправданным.

Руководители также будут способны выяснить, впишется ли кандидат в культуру компании, рабочую команду, сможет ли работать под началом своего менеджера – то есть все факторы, значимые для конечного успеха в работе.

Следующий шаг: Введение в курс дел и адаптация

Нанять работника с хорошим потенциалом – это преимущество в конкурентной борьбе. Но убедиться, что новый сотрудник реализует свой потенциал, может оказаться непросто.

Во многих организациях процесс найма полностью отделен от процессов развития сотрудников, и эта виды деятельности ведутся силами разных людей. В некоторых компаниях рекрутеры считают свою работу оконченной, как только кандидат соглашается на предложение. На деле же в этот момент настоящая работа должна только начинаться.

Важнее всего – первые несколько дней на новой работе. Именно в это время потенциал работника достичь успеха в организации может как подкрепиться, так и разрушиться. Как правило, новым работникам свойственно придерживаться одного из двух подходов. Либо они говорят себе: «Надо подождать и посмотреть, как здесь все устроено» - и тогда их новый менеджер думает: «Почему же они ни во что не вмешиваются и ничего не делают?». Либо новые работники решают: «У меня за плечами немало успехов. Я знаю, что нужно делать». Но делая то, что срабатывало на прежней работе, они могут неправильно оценить новую культуру и сбиться с толку так, что исправить этого уже не удастся.

Найм сотрудников – это не просто заполнение пустующих мест. Необходимо интегрировать людей в культуру и дать им возможность роста. Именно в этом ключевое значение приобретает эффективная адаптация. Она может помочь новым сотрудникам быстрее достичь желаемых целей и лучше встроиться в культуру организации, избежав потенциальных столкновений с коллегами и начальством.

Адаптация может означать просто некоторое время, проведенное с сотрудником, чтобы проиллюстрировать ему «рельеф местности», а может быть и формальным, высоко структурированным процессом, рассчитанным на целый год, который поможет новому работнику войти в культуру организации и своего подразделения или команды в частности.

Цель в том, чтобы научить новых сотрудников, как достигать в новом окружении максимальной эффективности, как использовать свои сильные стороны и реализовывать свой потенциал, как наладить отношения с начальником – и, в конечном счете, как работать быстро, хорошо и с удовольствием.

Джейми Дил (Jamie Diehl), вице-президент HR и финансов в Concept Systems, рассказывает, что он предпочитает структурированный подход к адаптации, чтобы быть уверенным: люди, приходящие в компанию, не только подходят для своей работы, но и встраиваются в культуру. «Оказалось очень эффективным выявлять зоны необходимого развития совместно с самими новыми работниками – обычно они ничего не имеют против и охотно учатся лучшей работе с командой и своим менеджером», - говорит он, - «А коучинг тем временем продолжается».

Самое главное в адаптации – чтобы она вовлекала не только новых работников, но и менеджеров. Им следует работать вместе, чтобы построить взаимоотношения и найти общий язык, на базе чего родится успех.

Однако на удивление немногие менеджеры проводят открытые и честные беседы со своими новыми сотрудниками, чтобы ответить на вопросы – каков их стиль работы? Какое впечатление им хотелось бы производить? Как мы могли бы улучшить нашу общую работу? Как они могут сотрудничать с новыми членами команды?

Многие менеджеры полагают, что ответы на эти вопросы найдутся как-нибудь сами по себе, но ясность могла бы поспособствовать более плавному переходу. Недопонимание может сделать первые недели на новой работе трудными и разрушить многообещающее начало.
Обладая информацией личностного оценивания нового сотрудника и указаниями коуча, занимающегося организационным развитием, менеджер может помочь новичку взять хороший старт и начать движение к успеху.

«Для нас оказалось очень эффективным выявлять уникальные сильные стороны каждого нового сотрудника и зоны необходимого ему развития, а затем разрабатывать план, согласно которому он будет работать совместно со своим менеджером и коучем. Это становится постоянным процессом», - рассказывает Дил, - «Каждый новый сотрудник не забывает об этих вещах на протяжении всей своей карьеры. Такие беседы и коучинг помогают всем понять, что у всех нас – разный стиль работы, и это следует учитывать, работая в команде».

Элен Славен (Helen Slaven), бывший руководитель обучения компании Well-Star Health Systems, ныне – стратегический консультант, участвовала в разработке годичного процесса адаптации для новых руководителей здравоохранительной компании.

Роль WellStar заключалась в том, чтобы убедиться, что все 500 сотрудников уровня среднего и высшего руководства имеют доступ к необходимым для успеха ресурсам. Процесс начинался с восьминедельной программы, построенной на карте производительности, которая обучает новых лидеров ключевым формам необходимого поведения. «Каждому новому руководителю предоставляется коучинг и советы, а также ясные объяснения, как следует ставить цели, соответствовать ожиданиям, распознавать и вознаграждать примерное качество работы», - говорит Славен.

«Люди, прошедшие через этот процесс адаптации, лучше чувствуют, чего от них ждут и знают, что у них есть возможность регулярного коучинга», - рассказывает она, - «Мы часто слышим от людей, проходящих адаптацию, что, зная о существовании плана, им не приходится гадать, что же их ждет на следующей неделе. Вместо этого, они чувствуют безопасность и знают, куда идти со своими вопросами, и что нужно сделать, чтобы преуспеть».

Вдобавок к программе адаптации WellStar для руководителей, существует еще и девятимесячная программа развития для старших медсестер. «В ходе этого процесса каждый из 120 участников недавно получил возможность полдня побеседовать с коучем по организационному развитию. В ходе этих вдумчивых бесед они могли сфокусироваться на своих сильных сторонах и на возможностях развития. С помощью коучей составляются планы развития, которые послужат дорожной картой на следующие девять месяцев», - говорит Славен.

В результате новые сотрудники осознают свои естественные склонности и их влияние на работу. «У них появляется возможность развить большую осознанность и принимать решения, а не «идти на автопилоте», - считает она.

Консультант может создать индивидуальную коучинговую программу, чтобы помочь и менеджеру, и новому сотруднику по-настоящему понять друг друга и измерить, насколько хорошо у них получается работать вместе. Есть и дополнительное преимущество – коучинг создает хорошую платформу для постоянного развития сотрудников во все время их работы.

В конечном итоге, и новички, и менеджеры получают несколько преимуществ. Во-первых, они понимают друг друга, и продуктивность достигается быстрее. Во-вторых, создается доверие, и новые сотрудники чувствуют, что их ценят, зная, что компания готова немедленно инвестировать в их развитие.

Что это даст компании?

Когда руководство понимает своих лучших сотрудников и что ими движет, и притом пользуется этой информацией, чтобы привлечь новых людей с теми же качествами и развивать этих новых сотрудников с самого начала, это приносит огромную пользу.

Как уже было сказано, первые дни на новой работе – самые важные, поэтому нужно найти время на создание плана, как вырастить из новичков отличных сотрудников. Новые работники, осознав готовность компании инвестировать время и деньги в их личное развитие, тут же почувствуют большую вовлеченность, а менеджеры смогут лучше выполнять свои лидерские функции, создавая самые эффективные команды для будущего организации.