Несмотря на то, что зарубежные назначения значительно влияют на деятельность и бюджеты корпорации, очень часто выбор останавливается на неподходящих кандидатах – потому ли, что выбор квалифицированных сотрудников очень узок, или из-за отсутствия формальных процедур, или просто потому, что решение приходится принимать слишком быстро, и на выполнение процедур нет времени. Вынужденные действовать быстро, некоторые компании выпускают из вида общую картину - насколько цели, задачи и условия соответствуют личным карьерным целям кандидата, и сможет ли это назначение обеспечить возврат инвестиций.

Зачем компаниям нужны международные назначения?

- По причине немедленной необходимости умений – 66.7%
- Для развития лидерства – 40.2%
- Для развития глобальной корпоративной культуры – 37%
- Для обучения и развития персонала – 30%
- По просьбе сотрудника – 11.9%
(Источник – Institute for Corporate Productivity, Global Mobility Practices, 2010)

Такое соответствие при выборе кандидатов обязательно должно рассматриваться наряду с их семейными вопросами и обстоятельствами. Далеко не каждый сотрудник – и его семья – может успешно преодолеть стресс, работая в иной культуре, в окружении людей с совсем иными взглядами на то, как надо работать.

Какое решение примет эмигрант?

Когда сотрудникам предлагают зарубежное назначение, им не так-то просто однозначно ответить «да» или «нет». Рабочие и личные соображения влияют как на само решение, так и на качество работы за границей.

Неуверенность в новой работе, своих способностях и рабочих привычках – все это порождает беспокойство. Еще больше усугубляет тревогу опасение, что придется очутиться в изоляции от основного предприятия, и от этого может пострадать карьера. Все эти волнения о будущем не так уж напрасны, ведь многие компании не могут или не хотят гарантировать сотруднику работы в основном офисе или где-либо еще, когда истечет срок его командировки.

Работник и его семья должны будут приспосабливаться к иным обычаям, законам, системе школьного обучения, условиям жизни, часто еще и к другой языковой среде. Большинство многонациональных корпораций представляют сотрудникам, командированным на долгий, от 3 до 5 лет, срок, кросс-культурные тренинги, чтобы облегчить им первичную ориентацию в новых условиях – приглашают внешних консультантов, сотрудников, которым знакома страна командировки, предоставляют письменные, электронные и онлайновые материалы.

Возвращение: чем может помочь компания?

• Нужна политика поддержки работников по возвращении с работы за границей. Если ее нет, то ее необходимо создать, чтобы избежать неравенства условий при индивидуальном подходе к каждому случаю.
• Создайте систему наставничества для поддержки сотрудников перед, во время и после командировки.
• Поддерживайте крепкие связи с руководителями и коллегами, работающими на родине, чтобы сотрудник не терял понимания дел.
• Проведите программу культурной ориентации, когда сотрудник вернется в страну, чтобы ему не пришлось испытывать обратного культурного шока.
• Дайте таким сотрудникам возможность делиться друг с другом приобретенным опытом работы за границей и возвращения в дискуссиях и сетях. Это заодно поможет будущим зарубежным работникам найти ответы на свои вопросы.
• Решите вопрос дальнейшей карьерной судьбы сотрудника заранее, до его возвращения, чтобы найти наилучшее применение его опыту и умениям.

Иначе дело обстоит с командированными на короткий срок – от трех месяцев до года. Согласно данным исследования политик относительно краткосрочных международных назначений и командировок, проведенного ORC в 2009 году, только 37.3% компаний по всему миру организуют в таких случаях кросс-культурный тренинг, 38.3% оказывают помощь в ориентации по прибытии, 43.4% обучают языку.

Еще больше усложняет ситуацию то, что многие работники, получающие такие назначения, владеют недвижимостью на родине и беспокоятся, что делать с изменившейся ситуацией на рынке недвижимости, вернувшись, если продать дом перед отъездом за границу.

Фактор супружества также играет важнейшую роль в принятии работником решения, соглашаться ли ему или отказываться от назначения, связанного с командировкой. По данным на декабрь 2008 года (Опрос супругов и партнеров сотрудников, командированных за рубеж – ORC, Permits Foundation и Industrials Relations Counselors), почти 90% супругов и партнеров работали до момента переезда. Но во время командировки число работающих супругов снизилось до 35%. По словам одного из участников, «И я, и мой партнер много вложили в образование и карьеру, и каждому из нас могут предложить работу за рубежом. Но мы согласимся только если будем полностью уверены, что оба сможем работать там. Как минимум, что «сопровождающий» сможет получить разрешение на работу. Только так мы сможем быть уверены, что не останемся безработными».

Обозначая самые распространенные причины, по которым кандидаты отказываются от предложения работы за рубежом, респонденты исследования политик и практик международный назначений и командировок (ORC, 2008) присудили первое место супружеским, и связанным с карьерой супруга вопросам. Иные причины могут иметь разное значение, например, в зависимости от национальности:

• Пакет компенсаций не являлся достаточным стимулом – первое место среди организаций Азиатско-Тихоокеанского региона.
• Карьерные соображения кандидата.
• Забота о детях и их образовании – причина-лидер в японских компаниях.
• Факторы, связанные с расположением страны назначения и ее условиями – климат, политическая нестабильность, некачественное медицинское обслуживание, преступность, местные заболевания, очень значительная отдаленность и так далее.
• Нежелание терять связь с семьей, друзьями, привычным окружением.
• При выборе кандидата можно убедить его согласиться, посулив карьерный рост, обустройство по возвращении и решив его семейные вопросы, но чтобы помочь процессу пройти легче, нелишне учитывать следующее:
• Пусть представители HR и управления мобильностью сотрудников обрисуют практическую перспективу, используя опыт административных работников, программы HR и сведения об иммиграции, данные логистики и юриспруденции, служб по месту назначения.
• Определите необходимые кандидату умения и компетенции, что позволит сотрудникам HR подобрать подходящих кандидатов и уменьшить срок обучения на месте.
• Подготовьте работника самым тщательным образом – обсудите с ним назначение во всех подробностях: обязанности, подчиненность, пакет оплаты и прочих вознаграждений и все прочие детали, чтобы исключить превратное понимание. По возможности составьте подробное соглашение, освещающее все детали и определяющее средства связи – письма, телефонные конференции – чтобы командированный работник постоянно оставался в контакте с главным офисом. Хорошо устроить работнику встречу с руководством по месту назначения, чтобы заранее разрешить все вопросы, вызывающие беспокойство.
• Обеспечьте работнику и членам его семьи помощь в ориентации, обучение языку и кросс-культурный тренинг. Объем и глубина обучения могут быть разными, но хотя бы в минимальном объеме ориентация необходима, даже если культура страны назначения похожа на вашу. Это облегчит переходный период и уменьшит тревогу перед неизвестным.
• Устройте работнику предварительную поездку на место назначения, чтобы он мог найти жилье, решить вопросы обучения своих детей, познакомиться с соседями и окажите ему помощь в первичной адаптации. Полезно было бы заручиться поддержкой служб по месту назначения, чтобы работнику было проще сориентироваться по прибытии.

Процессы выбора в компании

До сих пор мы говорили в основном о работниках, но как же компании не ошибиться в выборе кандидата? Большинство компаний принимают решение на основе умений и компетенций, производительности труда, уровне работы примерно по таким сценариям:

•    Некоторые фирмы просто выбирают лучшего исполнителя, не учитывая долгосрочного карьерного планирования. Такой метод предполагает, что работник будет все так же хорошо работать в командировке, но совсем не учитывает его личных целей и стремлений. Если работник почувствует принуждение, а новые умения, которые необходимо освоить, покажутся ему неинтересными, от производительности не останется и следа. Чтобы минимизировать этот риск, следует применять реестр умений, механизмы самооценки и постоянное наставничество.
•    Некоторые компании поручают отбор кандидатов техническим, функциональным и производственным руководителям. Конечно, эти люди могут оценить техническую компетентность кандидатов, но совершенно нелепо предполагать, что им известны все обстоятельства работников, их карьерные цели, и даже суть требований обсуждаемого назначения. Нужна информация о способностях и обстоятельствах кандидата от многих источников.
•    Порой, выбирая кандидата, компании прежде всего хотят сэкономить, то есть останавливаются на менее опытных и квалифицированных сотрудниках, чтобы платить им меньше в течение краткосрочной командировки. Такой принцип отбора может привести к полному провалу, если выбранному сотруднику совершенно не хватит знаний и опыта для качественного и своевременного выполнения нужной работы. Нужен баланс между практической необходимостью и затратами.
•    Иногда случается, что руководитель готов отправить плохого работника куда угодно, только бы не иметь с ним дела. Разумеется, такой выбор редко бывает удачным, разве что назначение окажется очень привлекательным для такого кандидата. Плохое качество его работы может быть просто следствием плохих отношений в подразделении, и новое назначение в этом случае все исправит. Но, если производительность в этих условиях  не улучшается, проблема никуда не денется.

Выбирайте с умом

Найти баланс между теорией и практикой в выборе лучшего кандидата для работы за границей – это задача, которая решается по-разному в зависимости от философии компании, числа зарубежных сотрудников, ее опыта в администрировании таких зарубежных назначений, и многого другого. Но если учесть все факторы и посмотреть на дело глазами работника, можно установить ясные критерии отбора, которые помогут совершить успешное назначение.

Далеко не всем респондентам исследования ORC 2008 года по душе то, как и их компаниях проходят процессы подобного выбора. Только 8% считают, что они поставлены «очень хорошо». 43% дают оценку «хорошо», а еще 43% - «в какой-то степени хорошо».

Выбирая нужного человека для командировки на работу за границей, нужно сделать эту работу финансово привлекательной, учитывать карьерные планы сотрудников и проявлять понимание семейной ситуации, в частности, учитывать потребности супруга кандидата. Если все это дополнить программами оценки, реестром умений и наставничеством, то специалистам по управлению талантами будет гораздо легче сделать правильный выбор.