Как правило, компании неохотно нанимают чрезмерно квалифицированных работников, ведь они обычно страдают от ограничений своей должности и не слишком охотно выполняют назначенные им задания, а в конце концов нередко попросту увольняются. И хотя в данный момент многие счастливы уже тем, что у них есть хоть какая-то работа, работники с избыточной квалификацией все так же требуют стратегического подхода и соответствующего руководства – им необходимы адекватные их уровню задачи.

«Лучшим компаниям нужны лучшие работники», - говорит Дженис Эллиг, соосновательница агентства по подбору руководящих кадров “Chadick Ellig”, - «Когда на рынке наблюдается переизбыток талантов, компании ищут людей, которые не только будут полезны им прямо сейчас, но и смогут развить стратегию организации в будущем».

При той ситуации, что сложилась на рынке труда, когда на каждую вакансию приходится пятеро кандидатов, неудивительно, что в компаниях появляется избыток чрезмерно квалифицированных сотрудников. Эти зрелые и опытные люди, тем не менее, могут быть столь же продуктивными, как и их менее умелые соперники – если правильно с ними обращаться.

«Важно, чтобы культура организации была близка работнику», - считает Эллиг, - «Необходимо созвучие ценностей. Нужны двусторонние коммуникации. Если все это есть и делается правильно, то все обязательно будет в порядке».

Менеджеры: заинтересовать и дать возможность роста

Работодатели ищут возможность запастись талантами, пока они подешевели, но мало кого из таких работников удастся удержать, если не проявить дальновидности и не предоставить им играть нужные роли. Этим людям нужны интересные задачи и возможность расти, иначе у них не будет мотивации. Организации, нанявшие чрезмерно квалифицированных сотрудников, должны найти для них более важную работу, поставить перед ними адекватные задачи и найти способ применить их умения и компетентность.

«Если должность не совсем соответствует уровню кандидата, компания может попытаться сделать что-то, чтобы в полной мере воспользоваться его талантами и не дать ему заскучать», - советует Эллиг, - «Например, можно сделать из двух должностей одну, чтобы расширить объем дел. Если такое невозможно, можно пообещать сделать это в будущем и найти такую возможность. Если же и в будущем этого сделать нельзя, нужно предложить работнику стретчинг, даже если задание будет за рамками его нынешнего отдела, знаний и отрасли, чтобы придать и его работе, и всей организации свежести, осмысленности и ценности».

А кроме того, можно сделать чрезмерно квалифицированных сотрудников наставниками и консультантами для новичков.

«Сейчас компании тратят на обучение и развитие не так много денег, как раньше, но раз уж у вас есть опытные люди, почему бы не использовать их в качестве советников для менее подготовленных сотрудников?», - считает Кэтрин Кехо (Kathryn Kehoe), управляющий директор компании CMF Associates, - «У таких людей за плечами огромный опыт, они пережили уже несколько экономических циклов и способны пройти сквозь игольное ушко – такое знание индустрии просто необходимо использовать для обучения не столь опытных сотрудников».

По мнению Дэвида Фёста (David First), вице-президента компании Suffolk Construction Co. по обучению и развитию, когда компания нанимает чрезмерно квалифицированного работника, это позитивно влияет на сотрудников-старожилов.

«Все хотят, чтобы в культуре их компании решение сложных задач не воспринималось как угроза, а считалось чем-то позитивным, и чтобы таким же было отношение к талантливым людям у себя в подчинении», - говорит он, - «И вот, у вас есть отличные сотрудники, и перед организацией встает вызов – как сделать, чтобы они были довольны своей работой и делали ее с интересом».

Если изменить рабочую среду так, чтобы она давала сотрудникам больше автономии и стимулировала трудиться, то это заставит чрезмерно квалифицированных работников развиваться на собственных должностях и расширять свои обязанности по многим направлениям.

«Для роста есть множество возможностей, и не все из них – вертикальные», - считает Фёст, - «Они могут быть горизонтальными, или носить смежный характер, или касаться обучения различным ролям, или обучения по всей организации. Но все это требует ставить перед людьми задачи и следить за тем, как они справляются».

Начальники таких работников должны использовать возможности развития и расширения полномочий, чтобы высокая квалификация не становилась негативным фактором.

«Вполне может быть, что они придумают творческий способ, как улучшить службу или продукт – дайте им лучшую работу, сделайте ее интересной, и возможно, они поразят вас результатами», - советует Эдвард Лоулер (Edward Lawler), автор книги “Talent: Making People Your Competetive Advantage”, профессор бизнес-школы при Университете Южной Каролины, - «То, что у работника избыточная квалификация, еще не значит, что он обязательно уволится. Такой риск есть, но гарантировать этого нельзя».

Организация: извлечь преимущества

В приме на работу чрезмерно квалифицированных работников есть определенные преимущества. Когда в организации появляется человек с большим опытом работы, он приносит этот опыт с собой. Багаж знаний – это важное для перспективного работника качество, а чем человек опытнее, тем лучше он справляется со сложными ситуациями. Более того, такой человек может вдохновить прочих работников своей опытностью и многому их научить.

«Компании должны открыться новому», - считает Одри Тиллман (Audrey Tillman), исполнительный вице-президент по корпоративным службам в компании Aflac Inc., – «Работники с избыточной квалификацией приносят с собой новые, ценные для организации идеи, и менеджеры должны быть готовы о них услышать. Люди, которые доказали свой талант, опыт, трудолюбие и энергию, полные амбиций – это настоящий клад для компании. Даже если нам приходится затягивать ремешки, все же нужно давать работникам возможности стретчинга и роста в их ежедневной работе».

Здоровая и продуктивная рабочая среда необходима не только для эффективности работы, но и для роста компании.

«Нанимая работников сегодня, нужно думать о том, что нужно будет завтра», - убеждена Эллиг, - «Взять на работу слишком квалифицированного сотрудника – значит приобрести для компании огромное конкурентное преимущество и богатый потенциал. Таланты нужны всегда, а ведь есть еще и планы преемственности».

По мере того, как восстанавливается экономика, такие преимущества приобретают особую важность. Может быть, что сегодняшний чрезмерно квалифицированный работник в ближайшие восемь-двенадцать месяцев станет идеальной кандидатурой, чтобы занять высокую должность, считает Кехо. Вероятность сохранить таких сотрудников зависит от того, какие ему предоставляются перспективы, и какое отношение компании он ощущает к себе в целом.

«Следует отдавать себе отчет, собирается ли ваша компания расти, развиваться и поставлять более совершенные продукты и услуги», - говорит Лоулер, - «Если да, то разумным будет взять на работу людей, которые, может, и слишком квалифицированы, но смогут впоследствии получить повышение, или заменить собой уволившихся и ушедших на покой».

Если компания заботится о своем будущем, «запасая» таланты и заполняя открывающиеся вакансии, это выгодно и ей самой, и ее сотрудникам.

Взглянуть правде в лицо

Как правило, слишком квалифицированным работникам не приходится специально напоминать об имеющихся у них возможностях. Множество безработных специалистов готовы пожертвовать несколькими ступеньками карьерной лестницы ради повышения зарплаты. Фактически, порой кандидаты даже пытаются скрыть, что обладают какими-то дипломами, званиями и опытом, чтобы только их взяли на работу. И утаивание такой информации – лишь один из способов, с помощью которых такие работники пытаются пройти собеседование.

«Такое случается, потому что в прессе раздули опасности и возможные негативные последствия, связанные с наймом чрезмерно квалифицированных кандидатов», - считает Лоулер. С ним согласен и Фёст, который отмечает, что именно общественное мнение мешает менеджерам увидеть все преимущества таких кандидатов.

«Я совершенно не виню ни в чем работников, которые так поступают – ведь им надо что-то есть и выплачивать свои кредиты», - говорит он, - «В идеале организации должны понимать, что на самом деле такие люди могут как никто принести им пользу, и что работать с ними – это удача».

Но чтобы достичь долгих и взаимовыгодных отношений, и работодатели, и такие сотрудники должны вести себя честно, не утаивая информацию. Работники должны знать, какой сценарий их ждет и чего ожидают от них самих.

«Компаниям нужно очень подробно излагать свои нужды, чтобы не было напрасных ожиданий», - говорит Тиллман, - «Компания может предложить только то, что у нее есть, и работник, соглашаясь на должность, принимает и предложенную ему роль – но она должна быть описана очень ясно».

Опытные и квалифицированные работники могут предложить очень многое, так что вместо волнений, как бы не нанять кого-то слишком квалифицированного, менеджерам стоит сосредоточиться на том, что же они приобретают – и что при должном управлении может стать самым ценным их активом.