Исходя из такого обобщенного определения управления талантами, в апреле 2010 года Институт Корпоративной Продуктивности провел исследование с целью выяснить, как в организациях измеряется эффективность управления талантами. В опросе приняли участие более 400 специалистов по бизнесу и HR, так что его результатом стал срез текущего состояния отрасли, причем он выглядит довольно безрадостно.

Картина измерений не радужная

В организациях существует очевидный диссонанс между пониманием, что измерять эффективность управления талантами необходимо и готовностью вкладывать средства в организацию действенных измерений. Например, хотя 75% респондентов исследования считают, что необходимо добиваться качественного найма, чтобы лучше управлять талантами, на деле лишь 16% респондентов поступают именно так. Причем в этом вопросе нет существенной разницы между высокопроизводительными организациями и прочими. 79% высокопроизводительных организаций считают, что качество найма необходимо улучшать, но на практике соответствующие меры принимают лишь 22% из них.

Та же картина наблюдается и относительно измерений, которые касаются удержания ценных кадров. Лишь 27.5% участников исследования измеряют показатель, отражающий потерю организацией ценных кадров, но при этом считают, что это следует делать – 60% респондентов.

Что касается инвестиций, то 26% респондентов исследования считают, что в их организации достаточен штат персонала, занимающегося измерением показателей управления талантами, и около 21% участников считают, что их организации обладают инфраструктурой, технологиями, бюджетом и временем, достаточными для эффективности управления талантами.

Результаты этого исследования – вовсе не новость, ведь уже 40 лет организации пытаются научить эффективному измерению человеческих ресурсов. А поскольку на практике эффективность управления талантами измеряет так немного организаций, то, казалось бы, зачем это нужно вообще?

И хотя то, что измерениями эффективности управления талантами занимается относительно мало организаций, действительно соответствует истине, существует положительная корреляция между высокой производительностью, специальными измерениями и практиками измерения. Конечно, корреляция это еще не причинно-следственная связь, но она отражает значимую взаимосвязь между измерениями и высокой производительностью.

Кроме обычных специальных измерений, исследование выявило еще две практики, которые высоко коррелируют с рыночным успехом, но применяются немногими организациями.

Во-первых, стратегия управления трудовыми ресурсами, по данным исследования, есть лишь в 20% организаций, но при этом ее наличие коррелирует с высокой производительностью. Во-вторых, в 37% организаций успешность процессов управления талантами измеряется посредством слежения за успешностью лидерства, а регрессивный анализ показал, что эта практика часто сопутствует высокой производительности.

Интересно, что многие практики измерения, которые все время на слуху – частота измерений, применяемые технологические решения, подсчет измерений – не показали никакой статистической значимости. А это значит, что правильного ответа на вопросы вроде «проводить ли измерения раз в год или каждый квартал» или «кто должен подсчитывать результаты» не существует.

Дилемма измерений управления талантами

Лидеры HR хорошо понимают, что организация должна быть в курсе успехов управления талантами. А самым убедительным аргументом в рассказе об этих успехах являются данные. Дилемма здесь состоит в том, что чтобы на управление талантами выделялись ресурсы, специалисты должны доказать позитивное влияние управления талантами – а чтобы доказать это влияние, необходимы ресурсы.

Есть и иные факторы, которые еще больше усугубляют это противоречие. Прежде всего, интуитивно ясно, что провести прямую связь между управлением талантами и прибылью организации очень сложно. Между самой работой по управлению талантами, инвестицией в человеческий капитал и конечным получением прибылей – большой разрыв во времени. В некоторых случаях на разработку лидерского резерва или на получение результатов новой стратегии уходят годы. Во-вторых, именно в этот временной промежуток часто и происходят оценочные мероприятия, что делает доказательство причинно-следственной связи почти невозможным.

Организации не слишком любят вовлекать своих работников в исследовательские мероприятия, чтобы получить научные свидетельства тому, что одна практика управления талантами лучше другой или ничем от нее не отличается. И даже те немногие, которые устраивают нечто подобное, с трудом находят применение результатам этих мероприятий, ведь бизнес-среда так динамична. Разве может специалист по управлению талантами быть уверен, что практика, хорошо показавшая себя за три года до наступления финансового кризиса, будет так же хорошо работать сегодня, в в новых условиях?

Как решить проблему измерений

Организации, которые убеждены, что талант может стать их конкурентным преимуществом, не склонны праздно ждать, пока не появится готовое решение. Проинтервьюировав дюжины компаний, Институт выявил три различных техники, которые применяются, чтобы выяснить, как в организации обстоят дела с управлением талантами.

1.Определить критерии, по которым организация будет судить об успехе управления талантами. На первый взгляд, очевидно, нужно определить качество найма, а вот что касается разного значения одной и той же роли в разных организациях, ответы могут быть самыми разными. Это основная причина, по которой бенчмаркинг эффективности управления талантами всегда неоднозначен. Например, если организация вкладывает большие средства в инструменты оценивания и другие отборочные механизмы, она будет иметь большие ожидания насчет удержания и продуктивности сотрудников, чем организация, которая отбирает сотрудников по критерию их соответствия культуре компании и назначает испытательный срок длиной в три месяца. Из-за такой разницы в подходах бенчмаркинг становится почти невозможным.  Даже внутри одной организации могут быть совершенно разные ожидания, связанные с различными ролями  - клерков, инженеров, руководителей – и это затрагивает и стоимость найма, и время перехода к полной продуктивности.

2.Сегментация измерений эффективности управления талантами. Наиболее успешные организации в сравнительных целях и для понимания того, насколько сегментированные измерения отличаются от общих результатов, и есть ли макро-результаты вообще, собирают макро-статистику.  В этом подходе есть определенные преимущества.

Во-первых, сегментированные измерения легче осуществлять. Во многих случаях для этого не требуется дорогостоящих технологий, все, что необходимо, это электронная таблица. Определить сегмент и его границы может оказаться непросто, но когда определишься с тем, что он должен охватывать, вычисления становятся достаточно прямолинейными.

Во-вторых, как часто говорил Эйнштейн, «не все можно измерить числами». Многим организациям удается сберечь свои ограниченные ресурсы, выявив ясные критерии успеха для различных категорий работников. В менеджменте целенаправленный взгляд всегда предпочтительнее, чем груда статистики.

В-третьих, чтобы дойти до самой сути измерения результативности управления талантами, необходимы детализированные, качественные данные. Если нет такого специального требования, не нужно собирать данные обо всех работниках, иначе их массив станет слишком громоздким и сложным для обработки. Сегментируя персонал и производя измерения в полученных группах по заранее определенным критериям, при необходимости добавляя дополнительные данные вручную, можно сделать задачу не такой трудоемкой.

3. Регулярный, на постоянной основе, пересмотр показателей эффективности управления талантами. Организация может регулярно отвечать себе на вопрос – «Как у нас дела с управлением талантами?», устраивая постоянные обзоры трудовых ресурсов и донося эти данные до команды высшего руководства и до отдела HR. Апрельское исследование Института Корпоративной Продуктивности показало положительную корреляцию между рыночной производительностью и тем фактом, что команда высшего руководства получает данные, связанные с трудовыми ресурсами. При этом только в 26% организаций, представленных респондентами, такие данные доводятся до сведения всех специалистов по HR. Однако обмен такими данными – это шаг к достижению интегрированного управления талантами.

Если спокойно посмотреть на перспективы 2011 года, то это год, когда можно разработать стратегию измерений трудовых ресурсов и определить, кто будет ею заниматься. Это может быть лидер бизнеса, специалист по управлению талантами или специальная комиссия. Так, в компании Liberty Mutual Group  за нее отвечает команда высшего руководства, утверждая любые изменения в регламенте сбора данных, что ограничивает число таких изменений.

Но вопрос «кто?» далеко не так важен, как вопрос «что?». Стратегия измерений в управлении талантами должна основываться на философии организации, отражать ее цели и задачи, и пользоваться одобрением лидерской команды. В этом году сегментация персонала должна основываться на согласованных и приспособленных к реалиям организации критериях, которые регулярно пересматриваются.  Если уже сегодня предпринять начальные шаги, то уже к концу года организация составит полное представление, как же в ней обстоят дела с управлением талантами.