В период экономического кризиса особенно отчетливо проявляется следующая тенденция: в борьбе за лидерство компании на рынке перестают работать излюбленные и, казалось бы, надежные способы создания конкурентных преимуществ, а иногда они дают прямо противоположный эффект. Силы, трансформирующие успех в поражение, активно действуют в настоящее время в любой организации. Чтобы уменьшить риск ошибок в процессе управления изменениями следует учитывать ряд факторов, которые могут серьезно подорвать деятельность компании, нивелировать ее конкурентные преимущества. Рассмотрим их подробнее.

1) Имитация, копирование, подражание. Конкурентное преимущество – основополагающая составляющая любого бизнеса, которая может выражаться в следующем: монополия или охват большой доли рынка, высокое качество сервиса, уникальность предложения. Именно самые яркие отличия, делающие специфичным продукт или услугу той или иной компании, наиболее охотно копируются конкурентами, а значит, теряют свою новизну и оригинальность.

Часто, подобные ситуации можно наблюдать у операторов сотовой связи: стоит одному поставщику мобильных сервисов выпустить на рынок новый тариф – вскоре подобный продукт появляется в продуктовых линейках других игроков рынка. В связи с этим показателен такой пример: оператор сотовой связи предложил индивидуальным абонентам тариф, который бы объединил их в группы и давал преимущества при звонках внутри каждой из них. Через неделю с аналогичными предложениями выступили и другие компании.

Если технологические и продуктовые отличия скопировать достаточно легко, то с бизнес-процессами дела обстоят сложнее: как известно, важнейшим элементом бизнес-процесса являются люди с соответствующими знаниями и умениями, выступающие создателями корпоративной культуры и хранителями традиций организации. Переманив одного-двух наиболее перспективных специалистов из успешной компании-конкурента, не всегда удается воспроизвести целостный бизнес-процесс. Решить данную проблему можно только поэтапным переносом заимствованной технологии на почву собственной корпоративной культуры, «вживлением» ее в организационную ткань.

В банке Delta Credit существует особое подразделение – блок развития бизнеса, специалисты которого, знакомясь с практиками эффективных продаж банковских продуктов как в нашей стране, так и за рубежом, никогда слепо не копируют наиболее успешные технологии. Положительный опыт иностранных предприятий тщательно исследуется, а затем адаптируется к корпоративной культуре банка, особенностям бизнес-процесса, стандартам выдачи кредитов и с учетом российского законодательства. Так, изучив опыт одного из чешских банков, коллеги, работающие в блоке развития бизнеса, переняли принцип модульного построения программ, совмещения практики эффективных продаж и углубленного погружения в профессионализм. Однако в DeltaCredit были разработаны собственные модули обучения, а программы сделаны кросс-функциональными – дающими углубленные знания и умения в самом широком спектре бизнес-процессов, а не только в одном – продажах.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: не следует механически копировать бизнес-процессы или успешные находки конкурентов – гораздо перспективнее, имея в виду новую идею, искать собственные оригинальные решения, привлекая к этой работе весь персонал организации, и получать свое адаптированное решение.

2) Инерция, ригидность. Инертность – основная причина снижения скорости реакции компании на важные изменения внешней среды. Парадоксально, но факт: чем большего процветания добивается предприятие благодаря определенным прижившимся технологиям, тем выше его сопротивление любым переменам и инновациям при попытке отойти от традиционной системы. Однако в кризис любое промедление в реагировании на изменения может серьезно подорвать деятельность организации и, наоборот, грамотные и вовремя принятые решения становятся для бизнеса спасительными, обеспечивают конкурентное преимущество.

3) Компромисс с целью получения «чуть лучшего» продукта. Часто, под гнетом перемен, руководство организации все же соглашается внести небольшие изменения в продукт (услугу) или бизнес-процесс. Однако принятое решение, в конечном счете, не существенно улучшает его и, как следствие, не повышает конкурентоспособность, а, напротив, отбрасывает компанию назад, отобрав самый ценный и невосполнимый из ресурсов – время. В период экономической нестабильности незначительное повышение качества продукта или услуги не увеличивают спрос потребителя, в то время как затраченные силы и средства будет практически невозможно компенсировать.

Пример тому – проведенные некоторыми банками несущественные изменения в процентных ставках по кредитам (на 0,25–1%). Они не приносят ни особого увеличения количества клиентов, ни заметного повышения сумм вкладов. Издержки же на рекламу «обновленного» на 0,25% продукта бывают весьма значительными и не всегда окупаются.

4) Дисбаланс между получением выгоды и страхованием рисков. Успех не бывает тотальным. Если обеспечить превосходные результаты в одной сфере или области деятельности, то автоматически возрастут риски в другой.

Сейчас, когда многие предприятия сокращают численность персонала, возрастают кредитные риски банков по всем группам заемщиков. Задача сегодняшнего дня – свести эти риски к минимуму. Однако если снизить их максимально – банк не сможет выдать достаточное количество кредитов, обеспечивающих его успешное функционирование. Если же не отказывать всем желающим взять ссуду, то среди них окажется большая доля тех, кто в будущем столкнется с проблемой потери работы. Очевидно, что только обеспечение баланса между минимизацией рисков и сохранением возможности выдачи кредитов может гарантировать успех и конкурентное преимущество банка.

5) Изменение мышления и ценностей членов коллектива. Чаще всего такая смена парадигм сознания возникает из-за разочарования сотрудников в текущей ситуации, существующем положении, привыканию к негативным изменениям, например, сокращению штата или стагнации продаж. Когда условия выживания и конкуренции становятся жестче, меняется и система ценностей: то, что в период изобилия могло считаться недопустимым, неэтичным, начинает восприниматься людьми как позволительное, оправданное и естественное; или же то, что сначала казалось трагедией и крахом, со временем оказывается рядовой неприятностью.

В первые месяцы экономического кризиса, когда продажи только начали падать, их снижение очень остро ощущалось как руководством, так и сотрудниками ряда компаний. По прошествии нескольких месяцев ситуация стала восприниматься легче, без ужаса. Произошла смена систем мышления от установки «постоянный рост продаж – это нормально» к такой: «постоянное снижение продаж – это закономерно».

Наиболее ярко феномен смены парадигм сознания отражает динамика внедрения инноваций. Ни одна компания не может измениться сразу и целиком. Существует некоторый период, когда «приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные еще не приемлемы» (Стаффорд Бир). Именно в это время и начинается мучительная борьба внутри организации: несколько «инноваторов» (предложения которых зачастую многим непонятны) заражают своими идеями единомышленников, становятся творческой группой, затем «инновационным движением» и, наконец, нормой для подавляющего большинства. Значительную роль на данном этапе играют коммуникации: именно в эпоху изменений в организации сотрудникам важно регулярно получать обратную связь от руководства. В процесс должны быть вовлечены работники всех уровней, каждое действие, предпринятое инициативной группой, следует доводить до основной массы трудящихся. Такой подход поможет управленцам снизить сопротивление коллектива нововведениям и получить команду единомышленников, преданных своему делу и компании.

Источник публикации "Справочник кадровика"