Нередко об инновациях думают как о некоем загадочном феномене, детище творчества и вдохновения, а отнюдь не как об управляемом бизнес-процессе. В таких условиях руководители не имеют принципиального подхода к инновациям, стараясь только лишь успешно поддерживать инновационные инициативы на практике.
В поисках главного препятствия для создания инновационной организации, многим руководителям стоило бы просто посмотреть в зеркало. Подобно тому, как в Америке некоторых политиков, которые на деле не поддерживают политику своих партий, прозвали “RINO” и “DINO” – то есть республиканцами и демократами только по названию, “in name only” – многие нынешние организации могли бы называться “INNO” – “innovators in name only”. Им свойственно провозглашать очень правильные вещи, но когда дело доходит до того, чтобы прислушаться к собственным сотрудникам, предлагающим полезные практические идеи, такие организации внезапно глохнут.
Соблазн сопротивляться изменениям в пользу сохранения статус-кво всегда велик. Проблема только в том, что в мире современного бизнеса изменения и есть статус-кво. По данным ежегодного опроса руководителей обучения, проводимого Harvard Business Publishing, на сегодня развитие способности справляться с нарастающим темпом изменений – первый приоритет лидерского развития.
Среди всех человеческих побуждений есть лишь одно неизменное стремление, и это стремление к изменениям, - считал немецкий философ Артур Шопенгауэр. Постоянные, бесконечные изменения – это вызов, стоящий как перед людьми, так и организациями. Едва лишь мы приспособимся к очередному событию, информационной системе или стратегии – и тут же следуют новые перемены. Одна из важнейших проблем менеджмента и рабочей среды состоит в том, чтобы достигать наилучших результатов в управлении и производительности, зная при этом, что предпосылки, из которых мы исходим, могут в любой момент измениться.
Участники исследования, проведенного Prosci, указывали тенденции управления изменениями, отмеченные ими в их организациях. Ведущей тенденцией, с почти двукратным отрывом, оказалось большее сознание необходимости управления изменениями, что отразило результаты 2007 года. Вторая наиболее часто отмечавшаяся тенденция - опять-таки с большим отрывом - это построение компетенций управления изменениями внутри организаций.
Статья раскрывает тему необходимости организационных изменений и управления изменениями, рассматривая все факторы, которые порождают эту потребность.
В ней рассмотрены отличия концепции управления изменениями от иных технологий, связанных со внедрением изменений – управления качеством, бережливого производства и так далее, и преимущества управления изменениями в сравнении с ними.
Речь в статье так же идет о том, как именно и под влиянием каких обстоятельств организации приходят к мысли об управлении изменениями, и что происходит в промежутке между этой идеей и ее реализацией, а также о самих причинах, которые заставляют руководителей организаций прибегнуть к управлению изменениями.
Автор придерживается мнения, что любые «организационные болезни», лечить которые приходится с помощью управления изменениями – это, так или иначе, вина руководства, а не исполнителей. Поэтому и устранение этих проблем должно быть делом руководителей, что и приводит к необходимости управлять изменениями. В этом руководство должно отказаться от исключительно самостоятельных действий и обратиться за помощью к специалистам.
В этой статье рассказывается, как изменения экономической среды, связанные с распадом Советского Союза, породили необходимость в постоянных организационных изменениях, а также анализируется проблема сопротивления изменениям.
Рассмотрены причины, по которым возникает это сопротивление, формы, которые оно может принимать, и возможные негативные последствия для организации.
Приведены примеры, как справляться с сопротивлением изменениям, если оно вызвано различными причинами.
Главное же место занимает анализ влияния на ход изменений и возможности управления изменениями сложившейся в компании организационной культуры и степени вовлеченности сотрудников в работу. Описаны возможности диагностики организационной культуры и целенаправленного влияния на нее.
Статья рассматривает такие аспекты успешного управления изменениями, как сплоченность команды, которая за него отвечает, и коммуникации внутри этой команды.
Автор выделяет 5 типов изменений, для которых требуется применять различные управленческие и коммуникационные стратегии.
Эти типы изменений таковы: идейные изменения, кризисные изменения, ресурсные изменения (связанные с поведением сотрудников), процедурные изменения (связанные со структурами и процессами), и организационные изменения (связанные со слияниями и поглощениями).
Соответственно, изменения могут затрагивать одну из основных сфер: идеология, кризис, энергичность, процедуры и организация. В соответствии с типом изменений в статье приведены примеры различных стратегий управления изменений и связанные с ними практические советы.
«Люди ненавидят перемены, но это единственный двигатель прогресса» Чарльз Кеттеринг
В сложившихся экономических условиях любой организации необходимо немедленно реагировать на вызовы сегодняшнего дня. Все сложнее становится прогнозировать динамику и тенденции отдельных направлений бизнеса: сбои в работе возможны даже при тщательном сборе данных, а время, затраченное на их поиск, подчас обесценивает полученную информацию. Какие факторы стоит учитывать при управлении изменениями в период неопределенности?
В статье разобраны типичные ошибки, которые свойственно совершать менеджерам в процессе организационных перемен и управления изменениями. Автор постарался дать и более оптимальные варианты действий в подобных ситуациях.
Читатель сможет узнать, чем опасно стремление к мгновенному осуществлению изменений, почему не всегда следует применять единую организационную модель ко всему бизнесу в целом, кто должен определять подходящие модели, когда следует начинать реализацию изменений, и так далее.
Все рассуждения проиллюстрированы примерами из практики различных компаний, которые уже сталкивались с подобными проблемами.
Кроме того, затронут и вопрос о том, когда можно оценить эффективность управления изменениями и его результаты.
Статья посвящена применению управления изменениями и управления проектами в реструктуризации организаций.
Любая реструктуризация подразумевает глобальные изменения в структуре организации и протекающих в ней процессах. Поэтому без плана и проекта реструктуризация вряд ли увенчается успехом.
Прибегнуть к методам управления изменениями и проектного менеджмента – вот выход, который может помочь руководителям предприятия справиться со столь непростой задачей.
Статья детально описывает все этапы такой реструктуризации: диагностику организации, разработку концепции реструктуризации, подготовку к ней, выявление участников процесса и так далее.
Эта статья – настоящий сборник вредных советов для всех, кто имеет какое-либо отношение к управлению изменениями. Из нее можно почерпнуть полный набор указаний, как в кратчайшие сроки и с наименьшими усилиями нанести своей организации максимальный ущерб.
Изменения, считает автор, лучший и притом самый увлекательный способ разрушить организацию на корню. Как именно их нужно проводить, чтобы достичь такого потрясающего эффекта – об этом и рассказывается в статье.
Как «замотивировать» сотрудников на изменения, как «объяснить» суть необходимых перемен, каким должно быть планирование изменений, кого назначать виноватыми и что с ними делать потом – в статье можно найти ответы на эти и многие другие вопросы.
А в качестве десерта читатель может насладиться особым рецептом составления проектной группы, которая будет отвечать за управление изменениями
В статье предложены законы «корпоративной физики», по которым, согласно взгляду автора, происходят организационные изменения. Автор, являясь по образованию физиком, утверждает, что нельзя руководить компаниями, как статичными объектами, ведь они на самом деле являются динамическими системами.
Именно принципы управления изменениями в динамической системе и представлены в его рассуждениях.
Прообразом этих принципов являются физические законы природы: законы сохранения энергии и равновесия, закон рычага и так далее.
В эту систему автор вводит еще один элемент, которого в законах природы нет. Это лидерство, которое является неотъемлемой движущей силой изменений в организации.
Статья посвящена такому важному аспекту управления изменениями, как адекватное лидерство. Для того, чтобы возглавить серьезные организационные преобразования, просто хорошим менеджером быть недостаточно, считает автор.
Чтобы успешно осуществлять управления изменениями, нужно особое мышление и специальные способности. Описание этих лидерских особенностей и является предметом рассуждений автора.
По его мнению, таким лидерам должны быть свойственны способности влиять на окружающих людей, строить системообразующие связи, легко владеть различными стилями руководства, и даже создавать новые, собственные методы управления.
Как организации выявить, развить и «запасти» нужное количество таких лидеров – на этот вопрос автор тоже дает свой вариант ответа.
В статье представлена попытка описать оптимальную модель организационного развития компании и роль стратегического управления изменениями в этом процессе.
По мнению авторов, предлагаемая модель годится для точной оценки актуального уровня организационного развития компании, и позволяет разработать план мероприятий, нужных для решения возникающих в ее деятельности проблем.
Тезис, который отстаивается авторами, состоит в том, что организационное развитие – это основной ресурс успеха компании, и при прочих равных условиях в выигрыше остаются те, кто лучше умеет этот ресурс использовать.
Полагаться на один только «механический» рост организации – это недальновидный подход. Необходимо целенаправленное управление изменениями с опорой на экспертные знания и обоснованные методы.
Библиотека 
