Одной из таких целевых сфер является развитие лидерства. Согласно результатам исследования, которое провел журнал “Chief Learning Officer” совместно с консалтинговой группой “Human Capital Media”, большинство организаций планирует либо увеличить объем инвестиций в развитие лидерства (44% респондентов), либо, по крайней мере, поддерживать их на прежнем уровне (45% респондентов). В ближайший год лишь 11% опрошенных собираются сократить объем этих инвестиций. И хотя немало инициатив, связанных с обучением, пока так и остаются замороженными, затраты на развитие лидерства явно растут.

Эти цифры свидетельствуют: руководители корпораций считают лидерство важнейшим для реализации организационной стратегии фактором, и готовы вкладывать в него деньги. Данные ежегодного глобального опроса руководителей за 2011 год, проведенного PricewaterhouseCoopers, подтверждают, что развитие сотрудников, их мотивация и вовлеченность являются источником конкурентного преимущества. В опросе приняли участие 1200 генеральных директоров, и большинство – 83%  –  из них в ближайшие 12 месяцев планируют внести изменения в стратегию управления талантами, чтобы улучшить свою глобальную конкурентоспособность.

Как, по вашему мнению, в ближайшие двенадцать месяцев изменится общий объем затрат на развитие лидерства и управленческое образование?

• Значительно возрастет (на 50% и более)    5%
• Возрастет (на 1-49%)    39%
• Останется без изменений    45%
• Уменьшится (на 1-49%)    9%

Число респондентов – 249. Источник: Chief Learning Officer Business Intelligence Board, 2011.

Респонденты отметили, что в этом году управление талантами кажется им более важным, чем традиционные приоритеты руководства – корпоративная репутация, управление рисками, оптимизация организационной структуры и капитала. Они ожидают, что увеличится число вакансий, особенно на развивающихся рынках, и считают, что найти наилучший талант – это непростая задача.

Хотя такой рост потребности в сотрудниках выгоден для потенциальных лидеров, в этом можно усмотреть и предостережение. Тот же самый опрос показал и то, что большинство – 65% - руководителей планируют для стимулирования вовлеченности сотрудников и их удержания использовать нефинансовые поощрения, например, обучение и наставничество. Роста заработной платы и прочих вознаграждений в их планах не предусмотрено. Развитие лидерства рассматривается как способ вознаграждения лучших сотрудников и потенциальных лидеров, а не только как путь к обретению конкурентного преимущества.

Какое же именно развитие имеет ценность? В этом отношении руководители корпораций также приняли уроки кризиса близко к сердцу. Теперь лидерское развитие больше не считается академическим упражнением. Организации сосредотачиваются на реальных проблемах бизнеса и для развития лидерских способностей используют работу над реальными проектами.

Лучше всего учиться лидерству, выполняя реальную работу. Но работа потенциальных лидеров над проблемами бизнеса имеет и еще одну важную цель. Сотрудничая друг с другом в реальных жизненных ситуациях, они находят практические решения для непростых деловых задач.

Методы и способы лидерского развития

В моей организации для лидерского развития используется работа над реальными проектами (то есть участники работают над решением реальных проблем и задач бизнеса).

• Абсолютно не согласен - 5%
• Не согласен - 13%
• Ни то, ни другое - 11%
• Согласен - 49%
• Абсолютно согласен - 21%

В моей организации для лидерского развития используются ролевые игры (в ходе формального обучения или работы с клиентами).

• Абсолютно не согласен - 12%
• Не согласен - 14%
• Ни то, ни другое - 11%
• Согласен - 48%
• Абсолютно согласен - 14%

В моей организации для лидерского развития используются симуляции.

• Абсолютно не согласен - 29%
• Не согласен - 31%
• Ни то, ни другое - 11%
• Согласен - 29%
• Абсолютно согласен - 5%

Моя организация для обеспечения лидерского развития и управленческого образования использует аккредитованную программу формального образования.

• Абсолютно не согласен - 26%
• Не согласен - 28%
• Ни то, ни другое - 18%
• Согласен - 19%
• Абсолютно согласен - 9%

В моей организации для лидерского развития используются виртуальные учебные среды.

• Абсолютно не согласен - 40%
• Не согласен - 29%
• Ни то, ни другое - 12%
• Согласен - 14%
• Абсолютно согласен - 5%

Число респондентов – 249. Источник: Chief Learning Officer Business Intelligence Board, 2011.

Такие техники личного лидерского развития, наряду с управленческим образованием, стретчингом (*) и наставничеством, долгое время были выигрышной тактикой. Но появление новых инструментов, таких, как симуляции и виртуальные миры, предоставляет новые и увлекательные возможности для лидерского развития с использованием работы над реальными проблемами.

Виртуальные учебные среды пока что не слишком широко распространены, но они становятся все более важным инструментом для развития лидерства. Почти каждая пятая организация – 19% - пользуются виртуальными средами, в которых участники обучаются и развивают свои лидерские качества. Бизнес-симуляции для лидерского развития применяются еще чаще. По данным исследования Chief Learning Officer, компьютерные симуляции используются для развития управленческих кадров в 34% организаций.
Совершенно очевидно, что технологии вторгаются в сферу лидерского развития, а нынешние специалисты по обучению под влиянием скорости изменений и расцвета игровой культуры ищут новые ценные способы для развития лидеров, которые уже в ближайшем будущем встанут во лаве их организаций.

(Mike Prokopeak)

Призыв к действиям

Согласно результатам исследования Chief Learning Officer, посвященного лидерскому развитию, в нем превалируют активные учебные тактики. Около 19% респондентов опроса указали, что в их организациях используются виртуальные учебные среды – в формате видео и аудио лекций, предоставляемых по запросу, или в форме участия в симуляции самих тренеров. 34% организаций используют практическое обучение и обучение на опыте, в том числе, в симуляциях, 62% применяют ролевые игры, а 70% - работу над реальные проектами, когда работники в процессе своего лидерского развития решают реальные проблемы бизнеса.

Активное обучение, то есть обучение посредством выполнения реальных рабочих задач, контрастирует с традиционными уроками, которые проводятся экспертами. Частично причина успеха и популярности практических учебных программ состоит в том, что они разрабатываются так, чтобы удовлетворять потребности каждой конкретной организации.

«Проект должен работать на реальные задачи бизнеса», - считает Джейн Хоран (Jane Horan), основательница The Horan Group, - «Если организация использует изучение готовых кейсов, это нельзя назвать активным обучением».

Обычно участникам активного обучения предлагаются для решения специфические, важные проблемы, которые прямым образом относятся к их ежедневной работе. В ходе этого процесса гипотетические ситуации и проблемы оформляются в виде вопросов, которые затем видоизменяются, проходя через цикл действий и рефлексии. Оценка обычно фасилитируется специалистом по обучению – коучем, который умеет использовать коллективный опыт для создания учебных возможностей. Обучение происходит в ходе диалога и ответов на вопросы, а это помогает участникам прояснить для себя скрытые нюансы проблемы.

По мнению Майкла Маркварда (Michael J. Marquardt), автора книги “Optimizing the Power of Action Learning: Solving Problems and Building Leaders in Real Time” – «Мощь активного обучения: решение проблем и воспитание лидеров в реальном времени», стратегия активного обучения включает шесть компонентов:

•    Проблема. Она должна быть срочной и иметь специальный характер. Характеристики проблемы – ее стратегическое значение, степень сложности и отношение к лидерству – зависят от уровня участников группы.
•    Группа. В идеале, в составе группы 4-8 участников с разными взглядами, представляющие различные организационные функции и управленческие уровни.
•    Вопросы. Основу активного обучения составляют хитроумные вопросы и их осмысление. Реджинальд Вильям Реванс (Reginald William Revans), впоследствии – профессор Манчестерского Университета, изобрел активное обучение в 1940 году, организовав групповые встречи менеджеров, чтобы они могли делиться опытом и задавать друг другу вопросы о том, что им довелось увидеть и услышать. Он полагал, что ответы на эти вопросы и их осмысление помогут поднять производительность.
•    Действия. Активное обучение предполагает, что члены группы на основании принятых решений должны действовать на благо нынешних и будущих потребностей организации.
•    Обучение. Хотя концепция активного обучения предполагает, что лидерские компетенции лучше всего зарождаются из опыта, в ней также отмечено, что развитие лидерства должно равно опираться и на практический опыт, и на формальное обучение.
•    Коучинг. Коуч или фасилитатор помогает участникам команда в обдумывании, осмыслении полученного опыта и извлечении из него уроков.

«Учитывая, что активное обучение имеет дело с реальными делами бизнеса, лидерам в его ходе приходится справляться с организационными задачами, проблемами, возникающими в команде, да и с собственными сложностями», - говорит Хоран, - «Это учебный процесс, охватывающий всю организацию – учатся отдельные работники, даже не входящие в проектную команду, учатся менеджеры и лидеры, которые оказывают команде поддержку, быстрее развиваться начинают подчиненные участников команды, и она сама по себе становится для организации ресурсом, равно как и для следующей команды активно обучающихся».

(Ladan Nikravan)

Насколько необходим стретчинг?

Стретчинг имеет для развития лидерства большое значение. Такие назначения дают возможность попробовать себя в различных ролях, мотивируют и развивают лидерские качества.

«Это часто пробуждает новый уровень мотивации, а эмоции в контексте обучения играют важную роль», - говорит Пол Теслюк (Paul Tesluk), профессор организационной психологии из Университета Мэрилэнд, - «Новая работа в ситуации, которая требует изменений, новые уровни понимания и ответственности – все это может создать позитивный эффект, поспособствовать обучению и усвоению новых знаний».

Лидер не просто обеспечивает техническое и идейное руководство в той или иной сфере, он – тот, кто отвечает за всю команду и следит за тем, чтобы ее цели согласовывались с вектором развития всей организации. Опыт, получаемый в ходе работа, требует создавать изменения, устанавливать взаимоотношения с другими людьми, считаться с их различиями и управлять функциями бизнеса. Теслюк считает, что все эти вещи и формируют идентичность лидера.

Он рассказал о некоторых важнейших принципах стретчинга. Во-первых, свойственные ему учебные возможности должны использоваться именно как инструмент развития, а не как способ дать лучшим сотрудникам роли, в которых они достигнут максимальных успехов в производительности. Рабочие задания и ротация также должны быть подчинены целям развития сотрудников, а для этого нужно сначала выявить их потребности и сильные стороны.

«Если у вас есть высококлассный инженер, который прекрасно знает техническую стороны работы, но никогда не работал в других важнейших отраслях – например, в маркетинге и финансах, дайте ему такое назначение, чтобы он отвечал за выполнение межфункционального задания», - советует он, - «Так он окажется в ситуации, которая требует управлять разнородной командой и сотрудничать с другими отделами, а значит, эта роль расширит его границы».

Важно также выяснить, сколько, собственно говоря, нужно стретчинга. Если в каких либо необходимых умениях и компетенциях лидер не слишком силен от природы, он должен учиться им. Но если назначение подразумевает очень высокий уровень ответственности и его результативность имеет высокую важность, то сотрудник может оказаться под слишком большим давлением.

«Подумайте, какие здесь нужны механизмы поддержки. Может быть, это будет наставничество, когда человек станет работать в паре с руководителем более высокого уровня, или с сотрудников, у которого уже был успешный опыт такого рода», - рекомендует Теслюк, - «Они смогут обеспечить внутренний коучинг и психологическую поддержку, когда она будет необходима».

Для развития умений полезен будет коуч из числа руководителей, который мог бы выступать для потенциального лидера в роли зеркала, давая ему обратную связь в работе над развитием тех ил иных способностей и навыков.

«Позиционировать стретчинг как учебную возможность необходимо, чтобы обеспечить должную мотивацию и поддержку», - считает Теслюк, - «Мы обнаружили, что когда подобные вещи подаются как возможность научиться чему-то новому, а не просто доказать свою производительность, люди куда охотнее работают над развитием новых умений, упорно трудятся, активно обращаются за помощью в случае необходимости, и добиваются от своих начальников быстрой обратной связи относительно своей работы».

Для супервизоров важно играть в этом процессе проактивную роль. Чем больше ответственности за успех своих подчиненных в стретчинге берут на себя менеджеры, тем вероятнее, что этот успех будет достигнут. Они должны обеспечивать прямую обратную связь и следить за тем, чтобы работникам были доступны все службы поддержки – наставничество, помощь экспертов по HR, коучинг и так далее.

(Kellye Whitney)

Как оценить лидеров в стратегической перспективе?

Традиционные модели лидерства обычно делают акцент на индивидуализме и вертикальном командовании. Вспомните классический портрет генерала Джорджа Паттона, возглавлявшего союзные силы во время  Второй Мировой Войны: одинокий герой верхом на белом коне указывает пальцем куда-то вдаль. Такая героическая модель неплохо служила нам, пока мир оставался хоть сколько-нибудь предсказуемым. Нынешняя бизнес-среда требует чего-то иного. Растет нестабильность, и коллегиальные решения, осторожность и гибкость становятся куда важнее умения вести за собой войска. Сегодняшним организациям, возможно, по-настоящему необходимо лишь одно лидерское умение – умение стратегически мыслить.

И директора по обучению стараются выделить стратегически важные компоненты. По стратегической перспективой мы здесь понимаем вот что: на сегодняшний день лидеры в условиях нестабильности достигают успеха благодаря умениям прогнозировать, критически мыслить, интерпретировать, принимать решения, объединяться и обучаться.

•    Прогнозирование. Большинство лидеров в основном уделяют внимание тому, за что непосредственно отвечают. Но некоторые умеют прогнозировать сведения, которые меняют правила игры, собирая данные с периферии, заглядывают за текущие границы и строят обширные сети, которые помогают им следить за горизонтом.
•    Критическое мышление. Привычный взгляд на вещи соблазнителен, но горе тем лидерам, что без разбору принимают на веру любые мифы и мнения. Под вопрос следует ставить абсолютно все. Необходимо переосмысление проблем, чтобы выявить корень их причин, нужно скептически подходить к привычным верованиям и убеждениям, вскрывать лицемерие, манипуляции и предубеждения.
•    Интерпретация. Неопределенность порождает неуверенность. Сталкиваясь с ней, многие лидеры склонны к скоропалительным суждениям. Но стратег, прежде чем сформировать своё мнение, рассматривает и синтезирует информацию, полученную их множества источников. Такие лидеры стараются понимать шаблоны разных точек зрения, привлекают других людей к обсуждению, фильтруют полученную информацию и обдумывают ее, предпочитая задавать вопросы и рассматривать различные гипотезы.
•    Принятие решений. Многие лидеры становятся жертвами «аналитического паралича». Но стратегам процессы и дисциплина служат для того, чтобы оказаться в нужной позиции. Решение и подход они формулируют с осторожностью, выбирают нужную скорость, качество, степень устойчивости и гибкости, и способны в случае нужды предпринимать смелые шаги даже при недостатке информации.
•    Единство. Достичь идеального консенсуса удается нечасто. Стратег должен стимулировать открытый диалог, вовлекая в него ключевых заинтересованных лиц, особенно, когда точки зрения расходятся. Лидер, ориентированный на единство, способен видеть скрытое, вытаскивать на поверхность спорные вопросы, чтобы предотвратить разногласия, оценивать риски и обеспечивать соответствующую поддержку.
•    Обучение. Лидеры-стратеги пользуются обратной связью и поощряют ее, рассматривая и удачи, и поражения как источник ценного опыта. Обучающиеся лидеры поощряют открытый и прозрачный обмен мнениями и сами подают тому пример, гибко и верно корректируют курс движения, и умеют извлечь пользу даже из неудач и провалов.

Инструменты оценивания, используемые большинством директоров по обучению, способны оценить стиль, личные качества и эмоциональный интеллект. Однако им недостает уверенного подхода к выявлению важнейших пробелов лидерства, которые касаются стратегических способностей. Оценка, проводимая в стратегическом масштабе, могла бы указать на те аспекты, которые составляют стратегическую мощь, и выявить ценные приоритеты развития.

Такая оценка способна помочь организациям осуществить значительные самоподдерживающиеся изменения. Лидеры стали бы увереннее и способнее. Вооружившись такими инструментами, как сценарное планирование, критическое мышление, периферийный обзор, они будут способны отвечать на вызовы, которые ставит перед ними изменчивый мир.

Директора по обучению могут возглавить движение к достижению их организациями стратегического уровня развития лидерства, и этому не помешали бы даже постоянные проблемы и потрясения, царящие в охваченной сумятицей глобальной бизнес-среде. Им следует использовать все возможные инструменты, чтобы приспособиться к ней и в конечном итоге преуспеть. Им нужны ориентировочные инструменты наподобие оценки лидерства в стратегическом масштабе, подготовленный персонал – и понимание, каким образом можно изменить направление движения.

*Стретчинг  — метод развития специалистов внутри компании. В рамках такого подхода сотруднику дается возможность повышать свой профессиональный уровень путем делегирования ему задач, выходящих за пределы его непосредственных обязанностей.