На тот момент у госпиталя была возможность заполнить внутренними кандидатами лишь менее половины вакантных управленческих должностей. Однако за прошедшие пять лет Центр Стратегического лидерства, работающий в организации и возглавляемый вице-президентом и директором по обучению Ларри Молом (Larry Mohl), сумел добиться того, что 65% ото всех лидеров компании были отобраны из числа внутренних кандидатов, и 2010 году сотрудников стало восемь с половиной тысяч.

Детский Госпиталь Атланты является крупнейшим в стране поставщиком педиатрических услуг; каждый год число его пациентов составляет около полумиллиона. Мол руководит действующей в госпитале программой непрерывного медицинского и лидерского обучения, помогая персоналу не отставать от новшеств медицины и при этом работать на развитие организации и всей индустрии в целом.

Проектирование: Роли и лидеры

По образованию Мол – инженер. Он получил степень бакалавра электронной инженерии в Университете Буффало и степень магистра по биомедицинскому проектированию в Мичиганском университете, а карьеру свою начал в компании Motorola, инженером в сфере исследований и проектирования. А начав работать в области разработки новых продуктов и управления товарным производством, он осознал, что ему не слишком-то нравятся его новые обязанности.

«Люди были мне куда интереснее, чем вещи», - рассказывает он, - «Меня очень занимало то, как и что люди делают вместе. В группе инженеров, где я работал, мы придумывали новые продукты, внедряли их, работали с потребителями – а меня больше всего интересовало то, как люди учатся».

Мол обучал своих товарищей-инженеров и даже получил разрешение основать внутреннюю консалтинговую группу, а в это время в Компании Motorola создавалась и внедрялась Six Sigma – стратегия управления бизнесом, разработанная в 1986 году с целью повышения качества процессов и их результатов, путем устранения причине дефектов и минимизации разногласий в протекании бизнес-процессов.

В обучении инженеров Мол перешел от традиционного подхода к более практическому, то есть они изучали что-то из Six Sigma, а чтобы перейти к следующему шагу в обучении, должны были успешно применить в своей работе то, чему уже научились. По мере того, как роль Мола возрастала, больше становилось и обязанностей, и подчиненных.

«Я начал учиться вещам, связанным с человеческим капиталом, развитием лидерства, организационным обучением, бихевиоризмом – всему тому, что мне нужно было, чтобы обеспечить людям все ресурсы, необходимые для изменений и развития организации», - говорит Мол, - «Примерно в то же время я научился тренингу и фасилитации, консалтингу, а еще год прозанимался в студии импровизационного театра – так что кое-что, чтобы работать с людьми, я освоил».

В компании Motorola быстро поняли, что инженерные знания обновляются очень быстро, и если технические специалисты не будут постоянно обучаться, то все, что им известно, скоро устареет. В Университете Моторолы Мол принял на себя роль директора по управлению знаниями и начал работу над организацией сообществ практиков, чтобы посодействовать обмену знаниями и создать для инженеров новые возможности развития.

А со временем он стал еще и директором по обучению, производительности и лидерскому развитию. Мол отвечал за развитие компетенций и поддержку лидерства, имея в своем подчинении более 40 человек, работающих по всему миру. А через три года ему предложили стать директором по обучению в компании American Express. Он принял предложение и пробыл членом команды высшего руководства компании 2 года – пока его не посетило желание изменить направление своего карьерного пути.
«Внезапно мне захотелось заниматься чем-то более важным для мира», - рассказывает он, - «Все, чему я научился, работая в Motorola и American Express, я решил применить в области здравоохранения. Поскольку я начинал с биоинженерии, то связи со сферой здравоохранения я не утратил, и теперь решил заняться именно ею».

Здравоохранение: Обмен знаниями и обучение

Детский Госпиталь Атланты пригласил Мола на работу, чтобы он создал и организовал работу Центра Лидерского Развития, который первоначально предназначался для руководства.

«Такой центр у нас есть и сегодня – он называется «Опыт руководства» - но вдобавок Ларри разработал программу обучения для перспективных менеджеров, которых мы в будущем видим нашими лидерами, а также базовые программы для супервизоров и менеджеров по работе с клиентами, которым тоже есть куда расти», - рассказывает Линда Мацикейт (Linda Matzigkeit), вице-президент Детского Госпиталя Атланты по стратегическому планированию и HR , - «Он знал, что нужно сделать, чтобы все три этих программы заработали под покровительством Центра Лидерского Развития.

Центр Лидерского Развития объединяет менеджеров высшего звена из врачебного, административного секторов и медицинского персонала. На протяжении 18 месяцев они участвуют в мастерских, делятся лучшими практиками и разрабатывают проекты, направленные на решение проблем, существующих в организации или актуальных для всей индустрии.

«Мы не считаем это тренингом, мы называем это опытом», - объясняет Мол, - «У нас есть очные мастерские, практика на рабочем месте, сопутствующий коучинг, наставничество, и актуальные практические проекты – задания, которые получают участники».

Главные лидеры организации, включая Линду Мацикейт и самого Мола, проводят курсы и мастерские для внешних экспертов по контенту. С момента начала действия программы и сам контент, и стратегия его поставки оставались неизменными, так как показали очевидно позитивные результаты как для роста отдельных работников, так и в постоянном усовершенствовании всей организации.

Пять лет тому назад, чтобы запустить программу, руководство профинансировало Центр Лидерского Развития посредством дарственных фондов – стратегический ход, направленный на обеспечение будущего организации.  В рамках этого соглашения Мол и Мацикейт взяли на себя обязательства ежегодно обеспечивать позитивные результаты на протяжении пяти лет – в этом случае они получили бы постоянное финансирование.

Чтобы измерить эффективность программ лидерского развития и их пользу для участников, ежегодно проводились соответствующие исследования. Совместно с Робертом Бринкерхоффом, автором книги “The Success Case Method” (Robert Brinkerhoff), Мол работал над созданием бизнес-кейсов и показателей, предназначенных для курсов в составе программы, чтобы повысить качество обучения и при этом задокументировать результаты для представления руководству. Устойчивый успех программы привел к тому, что в прошлом году она получила постоянное финансирование.

Работая в HR-команде, Мол отвечает за обучение и лидерское развитие, организационную эффективность, непрерывное обучение врачей, и за обучение всего персонала использованию технологий. А Мацикейт занимается стратегией организации, сотрудничая с ним в выборе траектории развития компании и реализуя такую стратегию обучения, которая помогает организации достигать стоящих перед нею целей.

«Сейчас мы говорим на одном языке – о стратегии, финансовых принципах, построении компетенций и управлении изменениями», - считает она, - «У нас есть необходимые шаблоны и инструменты; наши сотрудники получают их в ходе обучения и затем используют в своей работе. Эти инструменты и процессы не просто помогают всем иметь общую отправную точку – они стали для наших лидеров прекрасной возможностью для развития, ведь раньше у них никогда не было подобного учебного опыта».

Обучение для людей

Шесть лет назад Мол и его команда начали с того, что расспросили сотрудников госпиталя – каким должен бы он быть, чтобы они искренне признали его самым лучшим местом работы? И работники назвали четыре важнейших вещи: взаимное уважение, обучение, оптимальный баланс между работой и жизнью, и общая сумма оплаты труда.

«Мы сказали им, что наша стратегия обучения и развития – важная вещь, и мы сделаем ее общедоступной, чтобы вы могли расти, продвигаться по карьерной лестнице и заботиться о детях», - рассказывает Мол, - «У нас есть стратегия работы с людьми, в которой соединится все, что вам необходимо – все процессы и все необходимые для принятия по-настоящему хороших стратегических бизнес-решений данные».

Чтобы должным образом измерить результативность обучения, Мол использует опросы наподобие того, что был составлен для Центра Лидерского Развития, а кроме того, проводит проверки врачебных умений – например, проведения вакцинации – чтобы, прежде чем допустить врачей до работы с детьми, быть абсолютно уверенным в их профессионализме. Для проверки эффекта программ, которые обучают подобным умениям, была создана простая стратегия измерений, чтобы применять ее по всей организации.

«В этой структуре три уровня, и ее можно представить себе как треугольник – то есть, необходимо наличие всех трех факторов», - объясняет Мол, - «Работает ли программа? Стали ли в итоге люди вести себя по-другому? И есть ли от этого какой-нибудь бизнес-эффект?».

Он говорит о своей убежденности в том, что энтузиазм работников, их положительные ответы на эти вопросы, и решимость руководства поддерживать обучение и участвовать в нем – это те факторы, которые привели компанию к успеху и обеспечили ей прекрасные отношения с клиентами.

«Нечасто мне доводилось бывать в местах, подобных нашему госпиталю, в местах, где ощущаешь такую мощную поддержку», - замечает он, - «Когда я только начал работать здесь, генеральный директор сразу выказал необычайную заинтересованность в обучении. Учитывая, что на тот момент я был очень удивлен тому, что в здравоохранительном учреждении вообще существует должность директора по обучению, можете себе представить, какая это прогрессивная организация. Донна Хайланд (Donna Hyland), наш новый генеральный директор, твердо верит, что организации необходимы обучение, развитие и совершенствование. И я охотно признаюсь, что нам свойственно здоровое недовольство собой и постоянное стремление к идеалу. Просто пройдитесь по больничному корпусу, посмотрите на этих детишек – какие они мужественные, несмотря на все, через что им пришлось пройти – и вы не сможете противиться желанию делать для них как можно больше и как можно лучше».