Однако сами попытки организаций увеличить вовлеченность вызывают скептицизм и недостаток этой самой вовлеченности. Хотя большинство руководителей признают важность проблемы, большая часть сотрудников в работу, по имеющимся данным, полностью не вовлечены. При этом потребительская удовлетворенность кажется постоянно низкой – покупатели проявляют пониженную лояльность потребительским и бизнес-рынкам.

Правда состоит  в том, что усилить вовлеченность сотрудников и клиентов непросто, но есть несколько моделей, которые могут помочь руководителям достичь этого.

Вовлеченность – это когда сотрудники и потребители делают эмоционально окрашенный выбор соблюдать лояльность компании. Нередко попытки организаций усилить вовлеченность проваливаются, но это не значит, что таких попыток нет. Время и ресурсы затрачиваются, а сотрудники и клиенты вовсе не реагируют на это так, как хотелось бы. В 2009 году в Gallup Organization обнаружили, что число совершенно не вовлеченных сотрудников возросло на 21%.

Причина тому, что целенаправленные попытки столь многих организаций приносят лишь незначительные результаты, состоит в том, что их решения фокусируются скорее на системах, нежели на культуре и ценностях. К примеру, одна из самых распространенных ошибок – с целью достичь большей вовлеченности сосредоточиться на измерениях. Хотя измерения могут стать важным шагом на этом пути, сами по себе они не приведут к нужному итогу.

Еще одна важная причина неудач – это концентрация на конечных результатах. Большинство организаций видит итоговую цель в вовлечении потребителей, так как это напрямую связано с прибылями, увеличением доли рынка и прочими выгодами. Поэтому компания предпринимает шаги к достижению этой цели, игнорируя при этом тот факт, что вовлеченность клиентов невозможна без вовлеченности сотрудников. Фактически, некоторые действия, направленные на укрепление клиентской вовлеченности, могут даже снизить вовлеченность сотрудников.

Но главная беда, пожалуй, в упрямой вере, что организация может специально создать вовлеченность. На деле же это – личный выбор, а не то, к чему компания в состоянии принудить. Работники сами решают, на что им направлять свои силы. Потребители делают выбор, становиться ли постоянными клиентами. И организация ничего не может поделать с этими решениями.

Что организация может сделать – это создать такие условия, которые благоприятны для вовлеченности, и дать своим работникам и клиентам возможность сделать нужный выбор. Это мы и называем культурой вовлеченности.

Как создать культуру вовлеченности?

В создании такой культуры ключевую, стратегически важную роль играет руководство обучением; именно это создает необходимые для вовлеченности условия. Это значит, что руководителей должна объединить убежденность в ценности такой культуры и понимание необходимых для ее возникновения компонентов и условий.

Эффективное руководство подразумевает особое внимание к пяти следующим ключевым компонентам:

Культура предоставляет возможности. Культурам с низкой вовлеченностью обычно свойственны два типичных положения дел. Первое из них можно описать как сценарий обеспокоенности выживанием – люди постоянно живут в кризисном режиме, а основное стремление направленно на постоянное сокращение расходов и кадров. Второй сценарий можно назвать «только не очередная реорганизация!» - подход здесь состоит в том, чтобы менять и перенаправлять стратегию, а люди тем временем гадают, что им принесут на этот раз все новые и новые перемены.

В культурах с высокой вовлеченностью все совсем наоборот. Сценарий «чего еще мы можем достичь?» сконцентрирован не на потерях, а на возможностях и потенциале. Людям хочется вносить свой вклад в победу всей команды, а не пребывать среди проигравших.

Руководителям необходимо строить текущую стратегию так, чтобы создать для сотрудников контекст роста, а не простого выживания. Например, если компания принимает решение передать какую-либо свою функцию внешним подрядчикам, то это может дать не только экономию средств и рост эффективности, но и возможность усовершенствовать обслуживание потребителей. То, как изменения преподносятся руководством, имеет важнейшее значение для того, как сотрудники оценят это решение – то ли это очередной знак, что само выживание стоит под угрозой, и их могут уволить, то ли это – возможность роста и залог будущего успеха? Лидеры организации могут выбирать, как им преподнести перемены и сделать акцент на той гибкости и возможностях, которые они принесут за собой. В результате работники сосредоточатся на открывшихся для них возможностях взаимодействия со внешними партнерами. И результатом перемен будет заинтересованность в дальнейших достижениях.

А руководители обучения должны помочь сотрудникам увидеть связь между их личным вкладом и успехом всей организации.

Личная ответственность. Как правило, работники делают то, чего от них ожидают. Но к несчастью, в культурах с низкой вовлеченностью менеджеры просто не выражают своих ожиданий понятным образом. Хотя у многих организаций есть неплохие системы для установления стандартов производительности и измерения прогресса в достижении целей, большинство из них не столь успешны, когда речь идет о прояснении ожиданий относительно поведения сотрудников, какую бы работу они не выполняли.

В культурах с высокой вовлеченностью руководители на всех уровнях хорошо понимают, что очень важно доносить до работников не только цели и задачи, но и стандарты обращения с клиентами и коллегами. На организационном уровне это подразумевает модификацию системы управления производительностью, чтобы в нее были включены не только измеримые показатели производительности, но и желаемые поведенческие стандарты. На уровне же отдельных менеджеров нужна подготовка к проведению ежедневных бесед и рассмотрению отчетов о производительности, причем все это должно происходить так, чтобы соблюдался баланс ясности относительно ожиданий и требований. Необходимо подчеркивать, что достигать целей – очень важно, но не менее важно и то, как именно они достигаются.

В том, чтобы лидеры на всех уровнях умели выражать свои ожидания относительно работников, а те знали, что этим ожиданиям необходимо соответствовать, руководитель обучении также должен играть важную роль.

Интерес и признание со стороны руководства. Сотрудники всегда хотят быть уверены, что компании есть до них дело не только как до работников, но и как личностей. Самый простой и быстрый способ разрушить вовлеченность – это дать работникам понять, что они никого не волнуют. Когда лидеры не чувствуют личной заинтересованности в своих работниках, не признают их заслуг, не поощряют успехи, не предоставляют возможностей для развития, то тем самым недвусмысленно сообщают им – их старания не имеют никакого значения. Что еще хуже, работники начинают думать, что никакого значения не имеют и они сами. В таких условиях работники либо просто уволятся, либо останутся, но работать, по сути, перестанут. Обычно это представляет собой не мгновенное решение, а постепенный спад вовлеченности и энергичности. Работники начинают пренебрегать нормами, делая лишь то, без чего не обойтись, но безо всякого желания.

Хотя большинство руководителей понимают свою роль в признании и вознаграждении высокой производительности, многие из них не занимаются этим на постоянной, и тем более ежедневной, основе. Занятые управленцы часто забывают, что самые эффективные формы признания – те, что имеют личностный окрас, и притом выражаются откровенно и сразу же после успешного действия. Порой требуется совсем не много – всего лишь беглое хвалебное замечание или пара слов в ободрение. Все это не требует никаких затрат и отнимает совсем мало времени, но отдача может быть потрясающей – работники почувствуют, что их ценят и уважают. Премий может быть немного, а работник года только один. Но каждый сотрудник, внося свой вклад в общее дело, нуждается в поддержке и сознании собственной ценности.

Такая культура требует от руководителей обучения куда большего, чем просто организация и работа с учебными и финансовыми показателями. Необходимы процессы постоянного выражения признания; нужно, чтобы менеджеры могли и умели отмечать и вознаграждать успехи работников. Нужно убедиться, что они осознают всю важность обратной связи и признания, и умеют оказывать поддержку каждому из членов команды.

Включенность. Люди ненавидят не перемены – они просто терпеть не могут, когда их самих заставляют меняться. Вовлеченность требует, чтобы все сотрудники хорошо знали, что именно происходит, принимали в этом участие и имели возможность открыто выражать свои мысли и чувства. Спад вовлеченности происходит тогда, когда изменения навязываются.

То, что люди сопротивляются изменениям – заблуждение. Они могут быть на удивление гибкими, если только чувствуют себя включенными в процесс. Если вернуться к обсуждавшемуся выше примеру со внешними подрядчиками, то лидеры компании могли бы предложить работникам по всей цепочке поделиться своими идеями, мыслями и чувствами до того, как окончательно утверждать решение. Например, можно было организовать серию собраний, чтобы рассказать на них о грядущих изменениях и стратегии, которая за ними стоит. Затем работники могли бы обсудить, как повлияют эти изменения на них лично, высказать свои предположения и предложения, задать вопросы и поучаствовать в обсуждении, как извлечь из перемен максимум, сведя их негативные эффекты к минимуму. Участие в формировании решения и планов по его реализации гарантирует, что работники куда позитивнее воспримут перемены, даже если они повлекут за собой сложности и стресс.

В культуре с высокой вовлеченностью руководители обучения обеспечивают наличие систем и каналов двусторонней коммуникации – то есть диалог вместо монолога. Например, можно параллельно проводить обсуждение посредством веб-конференции и трансляции в Twitter, чтобы сотрудники могли оставлять свои комментарии. Так информация будет циркулировать по организации, а руководство сможет напрямую получать комментарии и реакции. Конечно, чтобы это сработало, нужно, чтобы все руководители умели слушать, доносить свои мысли и укреплять доверие. Нужно, чтобы работники не чувствовали себя покинутыми, а лидеры доверяли им и держали их в курсе дел.

Культура общности. Как часто работники слышат от своих менеджеров: конечно, поставленных целей по прибыли компания не достигла, но наш отдел проявил себя хорошо? В культуре с высокой вовлеченностью такого просто не может быть. Когда вовлеченность низкая, часто бывает так, что организация оторвана от внешней реальности, люди отвечают только за собственную часть бизнеса, а успех измеряется по достижению целей отдельными работниками и подразделениями. Чего здесь недостает, так это чувства, что организация – это общность со своими интересами и совокупной ответственностью за достижение успеха.

В культурах с высокой вовлеченностью лидеры решают эту проблему, создавая межфункциональные команды и проекты, устанавливая связь между  разными подразделениями и культивируя чувство, что каждый работник – часть всего сообщества организации. В подобных компаниях успех рассматривается с точки зрения всей организации, а не сотрудников ил отделов.

Чтобы достичь такой общности, руководитель обучения должен помочь организации избавиться от индивидуалистического поведения в пользу тех практик, которые укрепляют доверие, вовлеченность, способствуют спонтанной совместной работе, которая потом войдет в привычку. Например, можно делиться историями об успехе совместной работы над решением клиентских проблем и достижении организационного роста, устраивать межфункциональные практические мастерские, использовать системы корпоративных социальных сетей – всё это помогает людям из разных частей компании найти общие интересы и ценности. В культурах с высокой вовлеченностью руководители обучения сознательно предлагают людям возможности для совместной работы, и это укрепляет их преданность друг другу и своей организации.

Как укрепить культуру вовлеченности

Сочетание пяти описанных элементов создает такие условия, в которых люди – сначала сотрудники, а потом и потребители – могут принять решение о вовлеченности. Что касается специалистов по обучению, их задача в организации двояка.

Во-первых, руководитель обучения должен донести до высшего руководства необходимость создать культуру, способствующую вовлеченности. Это будет первый шаг к достижению вовлеченности потребителей. Поскольку лидеры организации склонны сосредотачиваться на результатах, нужно помочь им понять всю тщетность попыток добиться вовлеченности в неподходящих условиях.

Во-вторых, необходимо добиться, чтобы лидеры всех уровней понимали, с каким из пяти элементов в организации самые большие сложности, и обеспечить их соответствующими  представлениями и умениями, нужными, чтобы работники и клиенты сделали свой выбор в пользу лояльности, преданности и вовлеченности.

Что же будет конечным результатом? – руководитель обучения сможет улучшить производительность организации, если создаст такие условия, в которых и сотрудники, и клиенты выберут вовлеченность.