Перемены в бизнесе происходят как раз тогда, кода лидера найти не так-то просто. На покой сейчас в силу экономических условий уходят немногие, так что пока что в составе рабочих сил все еще много людей поколения бэби-бума. Они владеют немалой долей организационных знаний, держа при этом своих потенциальных преемников на скамейке запасных.

В то же время глобальный экономический кризис вынудил многие компании научиться достигать большего меньшими затратами. Истощение продолжается, а новых потенциальных лидеров почти не нанимают, так что уже существующему персоналу приходится работать вдвойне и втройне. При этом от менеджеров требуют одновременного сокращения расходов и повышения прибылей, то есть работы с повышенными требованиями и сокращенным объемом ресурсов. При таком положении дел многие менеджеры среднего звена оказываются чрезмерно загруженными и теряют всякую мотивацию, а это негативно влияет на преемственность кадров и угрожает преемственности лидерства.

Неуверенность в завтрашнем дне организаций заставляет сотрудников, которые не чувствуют достаточной формальной власти по-новому вести дела во многих сегментах бизнеса. Пустота, возникающая из-за перегруженности начальства, или по причине незаполненных должностей, побудила этих сотрудников, многие из которых обладают значительным потенциалом и немалыми амбициями, воспользоваться возможностью самостоятельно заняться лидерством, даже несмотря на то, что это не входит в их прямые обязанности.

Неофициальное лидерство такого рода может принимать самые разные формы, вплоть до того, что работник первой линии создал вокруг себя команду – а между тем менеджерская вакансия так и пустует, или же от проектного менеджера ждут, что он станет отвечать за профессиональное совершенствование членов своей команды, хотя это вовсе не входит в его рабочие обязанности. Более того, на сегодняшний день перед многими компаниями встают экстраординарные проблемы, для решения которых нужны люди, обладающие чем-то большим, чем стандартные бизнес-умения.

Все эти факторы сливаются в шесть основных зон лидерства. Каждая из них включает в себя ряд особых практик, которые могут служить примерами новой модели лидерства, которая необходима для текущего и будущего успеха – согласно данным исследования ActiveGlobal, обнародованным в феврале 2011 года. Целью исследования было выявление качеств и форм поведения, присущих эффективному лидеру 21 века. Для начала исследователи выявили тенденции, касающиеся лидерства, задокументированные в академических и отраслевых изданиях за двухлетний период.

Кульминацией исследования стал количественный опрос, проведенный в таких странах, как США, Мексика, Индия, Китай, Сингапур, Германия и Великобритания, и собравший ответы 970 респондентов – лидеров и рядовых сотрудников из сферы бизнеса и государственного сектора.

Главные вопросы, которые ставило перед собой исследование, таковы: Что на сегодняшний день составляет основу эффективного лидерства? Как оно изменилось? Какие формы лидерского поведения не теряют своей важности?

Исследователи получили ответы от представителей высшего руководства, менеджеров, работающих с клиентами, менеджеров среднего звена, руководителей деловых единиц. Это помогло выявить ключевой набор лидерских практик в шести различных зонах.

«Эффективным лидерам свойственна гибкость, они легко приспосабливают свой лидерский стиль к требованиям разных ситуаций и предпочтениям разных людей», - считает Скотт Трент (Scott Trent), директор HR в Montana Rail Link, - «Лидеры, которые сильны во всех шести зонах, способны применять любые практики в подходящий для этого момент. Дни, когда можно было не думать ни о чем, кроме задач бизнеса, миновали. Лидеры должны сочетать деловую хватку с контролем надо всеми зонами лидерства, чтобы успешно реагировать на изменчивые требования и проблемы глобальной корпоративной среды».

Важно, чтобы лидер мог оценить свои текущие обязанности, цели и стоящие перед ним проблемы. Это необходимо, чтобы научиться контролировать все зоны. Понимание роли, которую лидер должен играть в организации, помогает сконцентрироваться на самых актуальных зонах. Но при этом нельзя забывать и обо всех остальных зонах лидерства, иначе эффекта не достичь.
Перечислим зоны, важные для эффективного лидерства в организации:

1.Рефлексия. Лидер должен оценивать собственные мотивы, убеждения, установки и действия, задавая самому себе вопрос – Могу ли я быть уверен, что внутренние ограничения не заставляют меня принимать плохие решения? Чтобы преуспеть в этом, лидер должен:

• Принимать ответственность за собственные ошибки.
• Искать новых знаний, стремясь видеть всю картину в целом.
• Понимать, какую роль следует играть перед лицом возникающих задач.
• Относиться к неудачам как к возможности для роста и развития.
• Часто задумываться о своей производительности.
• Серьезно относиться к чужим точкам зрения, даже если они противоречат его собственным.
• Откровенно общаться с людьми, чтобы учиться у них и пользоваться их доверием.

2.Общество. Лидер должен руководствоваться принципами честности, уважения, стремления ко всеобщему благу, соблюдая при этом баланс между индивидуальным и групповым благополучием. Для этого необходимо:

• Действовать этично и на благо, а не просто давать такие обещания.
• Поощрять социальную ответственность.
• Открыто обсуждать действия и решения, выходящие за рамки этики.
• Действовать на благо других людей, а не только в собственных интересах.
• Выказывать людям признание и вознаграждать их, основываясь на их заслугах, а не только организационной политике.
• Принимать справедливые решения, даже если это не в интересах лидера.
• Принимать меры, чтобы действия лидера не приносили вреда организационной среде.

3.Разнообразие. Лидер должен уважать базовые различия – гендерные, этнические, возрастные, национальные, религиозные и мировоззренческие. А для этого нужно:

• Стараться удовлетворять потребности потребителей, принадлежащих к иным культурам.
• Поощрять межгрупповую совместную работу.
• Проявлять чуткость, когда дело касается культурных различий.
• Уметь работать совместно с непохожими на самого лидера людьми.
• Эффективно управлять разнородными группами.
• Интересоваться практиками бизнеса, принятыми в других культурах.
• Управлять виртуальными командами, основываясь на нуждах потребителей и связанных с ними практиках.

4.Изобретательность. Лидер должен предлагать и реализовывать практические идеи, помогая другим делать то же самое, чтобы создать климат, благоприятный для инноваций. Для этого необходимо:

• Помогать людям адаптироваться к изменениям.
• Помогать группам в формировании общей позитивной картины будущего.
• Заниматься саморазвитием, чтобы тем самым совершенствовать общегрупповые способности.
• Решать реальные проблемы и привлекать к этому других, не теряя при этом ясности мышления.
• Рассказывать истории, которые станут для людей мотивом к достижению стратегических целей.
• Отыскивать пути для ускорения, гибкости и инноваций.

5.Люди. Чтобы заслужить преданность, успешно вдохновлять людей на усилия и способствовать улучшению коммуникаций, лидеру необходимы хорошие личные взаимоотношения со своими сотрудниками. Для этого нужно:

• Понимать чувства других людей и адекватно на них реагировать.
• Отвечать на разнообразные потребности группы в лидерстве.
• Помогать людям найти нужный баланс между работой и жизнью.
• Ежедневно делать все для завоевания доверия коллег и потребителей.
• Минимизировать негативные влияния человеческого фактора на принятие решений и производимые действия.
• Создать и поддерживать функционирование сети межфункциональных задач.
• Уметь общаться с потребителями и коллегами на всех уровнях.

6.Бизнес. Лидер должен разрабатывать стратегию, планировать и реализовывать планы, организовывать работу подчиненных и направлять работу к нужным результатам. Для успеха в этом направлении необходимо:

• Быстро приспосабливаться к изменчивым условиям бизнеса.
• Управлять накладными расходами.
• Повышать конкурентоспособность бизнеса.
• Разрабатывать и осуществлять эффективные бизнес-планы.
• Анализировать и использовать данные для достижения бизнес-результатов.
• Обеспечивать удержание потребителей, привлечение новых и прибыли за период активности потребителя.

Эти выводы поддерживаются и данными других недавних исследований. Например, исследование Bloomberg’s BusinessWeek.com, отчет о котором был опубликован в феврале 2011 года, приводит такие данные – 64% респондентов из 20 ведущих компаний указывают, что в их организациях сотрудники берут на себя лидерские функции, и от них этого ожидают, даже если никакой формальной властью они не обладают. В других же компаниях это число близко к 35%. Согласно отчету “How Companies Develop Great Leaders”, 20 ведущих компаний характеризуются тем, что более прочих склонны «ориентироваться на будущее».

Компании исследуют свои лидерские стратегии по всему миру, при этом более их трети считают, что пик кризиса позади – свидетельствует исследование “Managing Talent in a Turbulent Economy”, опубликованное в январе 2010 года. Исследование выявило, что в тех компаниях, которые не забросили программы развития лидерства, а продолжают поддерживать их во время кризиса, прокладывают для своих лучших работников пути продвижения по карьерной лестнице с целью содействия росту всей организации. Вместо того, чтобы во время кризиса забыть о повышениях и прибавках к заработной плате, такие компании обеспечили лучшим сотрудникам возможности для придвижения и развития, и они смогли начать работу в других отделах или выполнять лидерские роли.

В подготовке молодых сотрудников и планировании их карьерных путей не обойтись без понимания сути зон лидерства. Зональная модель лидерства предполагает, что разницу между менеджером и лидером можно сравнить с разницей между изюмом и виноградом. Изюм – это тот же виноград, но лишенный кое-чего очень важного – сока жизни. Точно так же и менеджер отличается от лидера тем, что ему недостает некоторых очень важных составляющих.

В рамках таких рассуждений, можно сказать, что менеджер обычно компетентен только в одной из зон, а именно в бизнесе. Менеджеры составляют планы и реализуют их, принимают решения, организовывают работу подчиненных и направляют их усилия к достижению определенных результатов. Лидеры тоже занимаются всем этим, но кроме того, они должны уверенно владеть и остальными пятью зонами, включенными в модель.

Изюм имеет немалую пищевую ценность, точно так же и менеджер необходим организации. Респонденты упоминавшегося выше исследования Active Global, представляющие самые разные регионы и принадлежащие к различным уровням, присваивали зоне «бизнес» более высокий ранг, чем прочим зонам. Причина этому ясна – без бизнес-результатов ни о каком успехе говорить не приходится.

По словам одного из участников исследования, «Лидер сейчас выявляется измерением результатов и тем, насколько эффективно они подаются. Выгодность для бизнеса очень важна, но нельзя не следить и за тем, насколько организация благополучна в других зонах. Можно обращать внимание только на ежегодные прибыли, но если в организации сложилась такая среда, в которой людям некомфортно, у вашего бизнеса нет будущего».

Достижение целей бизнеса – вещь важная и необходимая, но на сегодняшний день этого не достаточно. Чем сложнее проблемы, тем более серьезного обдумывания они требуют. Чтобы хорошо работать, людям необходима эмоциональная вовлеченность, одной только интеллектуальной мало. А значит, для эффективного лидерства нужно внимательно относиться сразу ко многим зонам и практикам, только так можно привести организацию к успеху.