Эта статья хорошо показывает, насколько же весь мир склонен полагать, что формальное обучение играет ключевую роль в проблемах и их решении как в правительстве, так и в бизнесе. Неблагоприятные экономические условия последних лет показали, что привычные практики обучения  персонала – неэффективны для достижения организационных целей. Но здравый смысл подсказывает, что если кто-то потерял двести пистолетов – то дело не в том, что этих людей мало обучали, и что обучать их больше – не решение этой проблемы. Можно ли вообразить, что Служба Государственной безопасности строит муляж туалета и заставляет агентов практиковаться, забирая свой пистолет с раковины, прежде чем уйти?

Переход от эффективного обучения к эффективности обучения дало бы тот результат, который необходим организациям. Эффективное обучение – это мера того, насколько оно достигло своих внутренних целей. А эффективность обучения – мера того, насколько обучение и все  сопутствующие подкрепления помогли работникам в выполнении определенных задач в соответствии с организационными целями. Иными словами, это значит, что фокус должен сместиться с обучающих мероприятий и отдельных воздействий к более целостному процессу поддержки обучения и производительности труда. Подобный подход к эффективности интегрирует обучение и подкрепления в рабочей среде так и тогда, как это необходимо, чтобы поспособствовать достижению высокоуровневых целей организации.

Существует три стратегических шага, которые организация может предпринять на пути к эффективности обучения:

• Сфокусироваться на результатах бизнеса.
• Перераспределить ресурсы так, чтобы поддержать обучение на рабочем месте и производительность труда.
• Сделать формальное обучение эффективным и тактически обусловленным.

Шаг 1: Фокус на результатах бизнеса

Любая успешная инициатива, не только из числа относящихся к обучению, начинается с ясного определения желаемых итогов. Если это сделано должным образом, то и выполнение, и демонстрация организационной ценности становятся довольно-таки простыми. Достичь этого можно с помощью Четырехуровневой модели Киркпатрика (Рисунок 1), в обратной последовательности подойдя к фазе планирования: начать с результатов Уровня 4, перейти к формам поведения Уровня 3, и затем только рассмотреть Уровни 1 и 2.

Когда план составлен, все 4 уровня последовательно применяются, чтобы выполнить инициативу, измерить результаты и продемонстрировать их ценность. При планировании же рассматривать уровни в обратной последовательности нужно потому, что это устраняет сразу две распространенные проблемы, вредящие множеству инициатив: когда до Уровней 3 и 4 дело так и не доходит и когда концентрируются на задачах обучения вместо стратегических целей.

Многие усердные специалисты начинают свои инициативы с Уровня 1. Статистические данные отражают такое положение вещей: 78% всех программ оцениваются на Уровне 1, 49% - на Уровне 2, 25% - на Уровне 3 и только 7% - на Уровне 4 (Согласно данным исследования ASTD Value of Evaluation, 2009). Это служит иллюстрацией к первой из упомянутых проблем: если нет плана, прежде всего рассматривающего высокоуровневые результаты, то организации тратят  самую большую часть времени, денег и ресурсов на низкие уровни, крайне редко добираясь до высоких, куда более важных.

Рисунок 1: Четырехуровневая модель Киркпатрика

Еще одна проблема, которой можно избегнуть, если начинать с четвертого уровня, это недальновидная концентрация на обучении, как решении проблемы. К примеру, если тренинговая программа призвана научить участников правильно заполнять бланки заказов, то ее глобальная цель должна быть привязана к росту продаж или прибыльности. Если же целью сделать именно научение заполнению бланков, как таковое, то это преуменьшит значение всей инициативы, и она так и завязнет на первых двух уровнях. Известные же примеры правильной постановки уровня организационных целей говорят о росте прибылей, экономии расходов, росте потребительской удовлетворенности и признания бренда, увеличении доли доходов и доли рынка.

Хотя совет не забывать об окончательных желаемых результатах, начиная работу над инициативой, кажется очень простым, уже начиная с этого первого шага во многих организациях начинаются сложности. Исследование Джека и Патти Филипс (Jack and Patti Phillips) из ROI Institute показало, что, хотя 96% генеральных директоров хотелось бы, чтобы лидеры обучения привязывали свою работу к значимым результатам бизнеса, на деле так происходит лишь в 7% случаев.

Чувство подавленности, возникающее от того, что, как кажется, ни одно обучающее мероприятие нельзя привязать к высокоуровневой миссии организации, очень распространено. Но есть ряд основных индикаторов, которые могут помочь устранить эту рассогласованность, если провести краткосрочные наблюдения и измерения, выявив важнейшие формы поведения, нужные для достижения желаемых результатов.

Бизнес-результаты по природе своей таковы, что порой требуются кварталы и даже годы, чтобы они стали явными. Индикаторы нужны, чтобы показать всем заинтересованным лицам, участникам и руководителям обучения, что инициатива движется в нужном направлении. Кроме того, они предоставляют данные для оценки, работает ли обучение, как следует, или же его необходимо видоизменить.

На практике: Новаторский подход федералов к эффективности

Федеральное правительство США лидирует на пути к созданию эффективности обучения. В декабре 2009 года Офис Управления Персоналом – консультант федерального правительства по HR – принял меры, чтобы согласовать все обучающие инициативы федерального агентства с его миссией.

Изданный Офисом документ 5 CFR 410 гласил, что все агентства должны разработать и применить процесс оценивания программ обучения и развития, чтобы выявить их влияние на:

• Обучение.
• Производительность труда.
• Рабочую среду.
• Вклад в реализацию миссии.

Указания подразумевают, что каждая программа и каждый план, утвержденные, проводимые или поддерживаемые, должны оцениваться согласно особым планам производительности и достижения стратегических целей, и видоизменяться для достижения этих целей при такой необходимости.

Прежде всего, все разнородные агентства федерального правительства должны объединить в обучении собственно обучение на Уровне 3, производительность труда и рабочую среду на Уровне 3 и миссию на Уровне 4. Уже недостаточно только собирать данные четырехуровневой оценки – необходимо анализировать эти данные и использовать их для модификации программ.

Внутренняя Доходная Служба для крупного и среднего бизнеса призвана помочь потребителям понять свои налоговые обязательства и выполнять их в соответствии с требованиями налогового законодательства. Роб ЛаВэнвэй, менеджер обучения и развития со своей командой модернизировали программу обучения для новых сотрудников, чтобы снизить расходы на обучение и получить лучшие результаты.

Для начала они определили желаемые результаты на Уровне 4 и те формы рабочего поведения, которые могут этим результатам поспособствовать. Существующая программа обучения подверглась анализу на предмет соответствия новым целям и была признана неудовлетворительной. Затем весь план обучения и производительности был переработан так, чтобы устранить выявленные недостатки, поддержать нужные формы поведения и обеспечить достижение необходимых результатов.

Новая смешанная модель обучения и управления эффективностью включила больше модулей e-learning, анализ реальных кейсов и коучинг на рабочем месте, а также ряд других средств подкрепления. Такой подход разительно отличался от предшествующей программы, в которой было много теории, инструкторского обучения и анализа выдуманных кейсов. Проделанная работа стала основой для дальнейшего развития бизнес-партнерства в IRS и иных подразделениях федерального правительства.

Шаг 2: Перераспределение ресурсов для поддержки обучения на рабочем месте и эффективности

Когда адекватные и оптимальные цели на организационном уровне определены, следующий шаг – выявить формы поведения на Уровне 3. Эти формы называются необходимыми, так как представляют собой конкретные действия, которые, будучи выполняемы в ходе работы, окажут максимальный эффект для достижения желаемых результатов. Они должны получать поддержку разного характера: предоставление содействующих процессов и систем, поощрение, отслеживание и вознаграждения за освоение необходимых форм поведения в работе.

Рисунок 2: Модифицированная модель Киркпатрика

На Рисунке 2 визуально представлена относительная степень важности каждого из уровней. Уровень 3 – самый важный для достижения эффективности обучения, поэтому он изображен как мишень. Организации, которые уделят много внимания подкреплению обучения посредством отчетности и разных форм поддержки, смогут рассчитывать, что до 85% опыта перенесется из ситуации обучения в поведение. Напротив, компании, полагающиеся лишь на обучающие мероприятия как таковые, могут достигнуть лишь показателя в 15%, как гласят результаты исследования Роба Бринкерхоффа, проведенного в 2006 году (Rob Brinkerhoff, 2006).

Факторы, отображенные на Рисунке 3 – ключ к обеспечению переноса обучения. Они уменьшают вероятность, что люди не усвоят или будут умышленно избегать нужных форм поведения. Но этим процессам и системам недостаточно просто существовать, их нужно активно использовать и отслеживать.

Рисунок 3: Необходимые факторы влияния

Известно множество привычных отговорок, чтобы не проводить оценивание на Уровне 3: и дорого это, и сложно, и не входит в обязанности отдела обучения, и руководство этого не поддержит. Но, если применять все разнообразие возможных  факторов влияния, то выполнить план поддержки на Уровне 3 не будет ни дорого, ни сложно. Специалисты по обучению и профессионалы бизнеса должны объединить силы и изучить статистические данные относительно переноса обучения, чтобы прийти к соглашению на стадии планирования инициативы и определить, кто должен реализовывать и измерять каждый из факторов.

Шаг 3: Сделать формальное обучение эффективным и тактически обусловленным

На сегодня почти половина всех бюджетов, выделяемых на оценивание, тратится на измерения Уровня 1. Прибавим к этому еще 23% случаев, когда траты производятся на тестирование Уровня 2 – а это очень мало связано с последующей способностью обучающихся  выполнять реальные рабочие задачи (по данным исследования ASTD Value of Evaluation, 2009). Конечный результат всего этого – диспропорционально огромная доля ресурсов уходит на то, что не представляет для организации особенной ценности. Нужно учить участников обучения тому, что им необходимо знать для уверенного владения нужными на работе формами поведения. Избавьтесь от всего остального. Такой тактический подход поможет высвободить ресурсы, необходимые, чтобы поддержать Уровень 3.

Когда выпускники не в состоянии демонстрировать нужные формы поведения, это часто ошибочно считают недостатком умений – и их отсылают обратно, учиться еще и еще. На самом же деле только 10% всех неудач обусловлены самим обучением, в 70 же и более процентах случаев дело в среде. (исследование ASTD 2006 года).

Добавить уверенности и обязательств оцениванию на Уровне 2.

На уровне 2 вводятся 2 новых измерения, чтобы преодолеть разрыв между обучением и поведением: это уверенность и обязательства.

Под уверенностью понимается следующее: «Полагаю, что смогу сделать это на работе». Под обязательствами – «Я намереваюсь делать это на работе». Рассмотрение этих вопросов в процессе обучения приближает обучающихся к желательной производительности труда. Это помогает превентивно выявить и устранить потенциальные барьеры к переносу обучения. Сбор данных оценивания относительно уверенности и обязательств, кроме прочего, предоставляет информацию, нужную для того, чтобы выявить главную причину неудовлетворительного переноса обучения.

Среди самых распространенных причин недостатка уверенности и обязательств – это неясные ожидания, недостаток поддержки от супервизоров или их профнепригодность; а также безответственность, заложенная в культуре организации, конфликт или неясность приоритетов и недостаток необходимых ресурсов.

Перечислим методы, которые помогут укрепить уверенность и обязательства:

•    Включайте высокоуровневые задачи и цели в подготовку обучающего мероприятия и в само его течение. Убедитесь, что все участники осознают важность применения того, чему их учат, непосредственно в работе.
•    Отводите достаточное количество времени мероприятия на практику умений.
•    Ближе к окончанию сессии заведите дискуссию о том, как именно можно применять новые умения в работе. Если при этом выявятся ожидаемые сложности, коллективно поработайте над возможным решением.
•    Включите вопрос об уверенности в форму финальной оценки обучения участниками. Он, к примеру, может быть таким: «Насколько вы уверены, что сможете применять то, чему научились?»

Если полученные сведения укажут, что в культуре работы или в ее среде есть недостатки, постарайтесь скорректировать их как можно быстрее, чтобы дать обучению шанс преуспеть.

Привнести вовлеченность и релевантность на уровне 1

На данный момент инвестиции в сбор данных о реакции на Уровне 1 составляют куда больше, чем следовало бы. Часто в листы для такого оценивания входят вопросы вроде таких: «Проведение было…» или «Фасилитатор был…» - такие вопросы предполагают, что участники должны высказать мнение скорее о тренерах и об обучении, а вовсе не о том, насколько мероприятие подготовило их к выполнению новых задач на работе. Слова «вовлеченность» и «релевантность» добавлены в описание Уровня 1, чтобы отразить, что на этом уровне необходимы более высокоуровневые цели оценивания.

Некоторых обучающихся расхолаживает представление о том, что их послали обучаться по воле супервизоров. Это приводит к недостатку ответственности – как в процессе обучения, так и потом, когда они возвращаются к работе. Вопросы для оценивания на Уровне 1 могут задать тон для формирования ответственности обучающихся, если будут касаться в большей степени их самих, а не тренеров.

Если применить четырехуровневую шкалу – от «совершенно не согласен» до «полностью согласен», то можно использовать примерно такие вопросы для оценивания на Уровне 1:

•    Я был полностью вовлечен в процесс на протяжении всей мастерской.
•    В классе ничто не отвлекало меня, и я смог полностью сконцентрироваться на курсе.
•    Знания фасилитатора обогатили мой опыт обучения;
•    Я сумею применить в работе то, чему научился в классе.

Если видоизменить вопросы Уровня 1 так, чтобы они концентрировались на обучающихся, насколько это возможно, участники вынесут больше ценного из обучения. Это побудит их воспринимать серьезнее и само обучение, и оценочные листы.

Релевантность также имеет для обучения жизненную важность, равно как и для применения его результатов и для его окончательной ценности. Когда участникам ясно, зачем им нужно учиться всему этому и как это необходимо применять в работе, то шансы на успех на Уровне 3 и применение изученного на Уровне 4 значительно повышаются. Здесь имеется возможность не только получить полезную информацию относительно релевантности, но и воспользоваться помимо опроса и иными методами оценивания сразу по окончании программы.

Вот методы, с помощью которых можно измерить релевантность на Уровне 1:

• Используйте формирующие методы, чтобы удостовериться в том, что участники считают материалы обучения релевантными.
• Применяйте опросники; индивидуальные и групповые интервью.
• Позаботьтесь о последующем администрировании, так как участники не могут дать осмысленного мнения о релевантности, пока не получат возможности применить новую информацию на деле.
• Опрашивайте не только участников, но и линейных менеджеров, предметных экспертов и наблюдателей за программой.

Обучение настоятельно требует изменения своей роли и своих границ. Специалисты по обучению и развитию должны перейти от простого предоставления эффективного обучения к заботе об эффективности обучения. Это значит, что ресурсы следует перераспределить, направив их на поддержку обучения на рабочем месте и производительности труда, а не на формальное обучение. Бросьте вызов привычным традициям обучения и разворачивайте новые инициативы, нацеленные на достижение результатов бизнеса.