Интуиция подсказывает, что стоило бы многое понять на тот счет, как определяются и формируются наиболее успешные организации, и как они управляются – и такое понимание должно не оперировать абстракциями вроде набора целей бизнеса, но рассматривать организацию как живой организм, который чувствует, общается, реагирует – и может приносить самому себе и другим как пользу, так и вред.

Такой «органический» взгляд на предприятие требует от руководителей уделять большое внимание корпоративной культуре. Сейчас, как никогда, стоило бы вспомнить слова Гая Митчелла (Gay Mitchell, заместитель председателя RBC Wealth Management), который говорил о необходимости создания «милосердной, но высокопроизводительной корпоративной культуры» еще в статье 2002 года “e-Business is Business”. Это важно для работников и выгодно для бизнеса.

Как корпоративной культуре стать сильной и гибкой, сконцентрированной на целях и в то же время ответственной? Что нужно, чтобы соединить в ней все это? Что заставляет группы индивидов с разным происхождением, воспитанием, с разной историей, ценностями и окружением объединяться в сообщества, принимать общую идентичность и работать на общие цели?

Одно из оснований, объединяющих корпоративное сообщество – это характер людей, то есть достоинства и моральные качества, свойственные всей организации, определяющие принятые в ней установки, отношения и формы поведения, разделяемые всеми – от высшего руководства до сотрудников-новичков. В то время как организация, регулирующаяся с помощью правил и ролей, становится ригидной и с трудом переживает изменения, сообщество, сформированное на основе характера лидерства и расширенной базы сотрудников, может успешнее отвечать на нужды потребителей и лучше приспосабливаться к рыночным изменениям. Кроме того, в таких организациях приятнее работать, так как в них соблюдается баланс требований высокой производительности и сплоченности.

Что такое сообщество характеров?

Организация, целостность которой удерживается сообществом характеров, осознает себя динамически, в движении. Это определяется не просто декларациями этических правил и главных ценностей, но непосредственными действиями – как в организации поступают с работниками, клиентами и иными заинтересованными лицами.

Характер компании наглядно проявляет себя постоянно, особенно он очевиден в манерах сотрудников, облеченных определенной властью, вести себя с другими сотрудниками. Смелость, сострадание, заботливость, преданность, ответственность и надежность, честность – все это не просто слова, описывающие миссию, эти качества должны жить в деятельности организации самым явным образом.

Развитие лидерства для таких компаний направлено не только на то, чтобы обучить вести людей к достижению целей бизнеса, но на усвоение определенных моделей поведения – обучение словам, отношениям и действиям, которых компания ожидает от работников по отношению друг к другу и к потребителям.

Это отношение хорошо выразил Джон Леклейтер (John Lechleiter, председатель и  генеральный директор фармацевтической компании Eli Lilly): «Я считаю – и это мнение разделяет вся «семья Lilly», с самого рождения компании в 1876 году – что то, как в компании относятся к сотрудникам, это единственное, что определяет успех бизнеса и, в конечном счете, и то, как работники относятся к клиентам и ко всем другим заинтересованным лицам».

Компания базируется на наборе отношений с клиентами, сотрудниками и иными заинтересованными лицами. Если программа развития лидерства не объясняет, как эти особые отношения должны реализовываться, не стоит питать надежд на ее результативность для производительности.

Сформировать достоинства работника

Основу этого подхода, призванного сформировать установки и действия работника, апеллируя не к абстрактным моральным принципам, а к сильным сторонам и достоинства человека, реализуемым в действии, заложил древнегреческий философ Аристотель более двух с половиной тысяч лет назад.

Суть подхода Аристотеля в том, что недостаточно одних только знаний, чтобы стать хорошим человеком. Дело в поступках, а именно, в таком поведении, которое признано достойным. Мы формируем свой характер, учит Аристотель, практикуя и подражая достойным поступкам других до тех пор, пока это не войдет в привычку. Один тот факт, что человек  знает о принципах морали, вовсе не означает, что он на деле близок к достойному поведению.

Рассмотрим пример. В книге “A Community of Character” Стэнли Харвас (Stanley Hauerwas), преподаватель этики из Duke University, рассказывает историю о своем отце, каменщике из Техаса, который подарил сыну винтовку для охоты на оленей, которую сделал сам, усердно трудясь. Юный Харвас, пацифист по убеждениям и самодовольный выпускник «Лиги плюща», в ответ ухмыльнулся и сказал: «Тебе бы следовало знать, что очень скоро человечество откажется от подобных вещей». Вспоминая этот случай, повзрослевший Харвас спрашивает себя, что заставило его повести себя так грубо и бесчувственно.

Конечно, его поведение не было результатом обучения морали, и его не изменила бы еще одна лекция о моральных принципах. На деле, думает он, этот случай «показал, что я не обладал таким характером и такими моральными качествами, которые подсказали бы мне, как правильно вести себя, принимая подарок, и что нужно ответить».

Над этой историей и идеей стоит задуматься многим руководителям. Что именно дает лидерам проницательность и понимание, что к сотрудникам, коллегам и клиентам нужно относиться с уважением; как им удается достигать высокой производительности и одновременно строить такое сообщество, к которому людям хочется принадлежать? Ответ – не просто изучение этических теорий и моральных кодексов. Бесполезным было бы послать людей на тренинг хороших взаимоотношений и норм рабочего взаимодействия, и с облегчением поставить галочку, на том и закончив. Необходимо, чтобы на их глазах другие люди в организации – особенно облеченные властью – день ото дня вели себя так, чтобы этому хотелось подражать.

Организация как лицей

Чтобы стать сообществом характеров, компании необходимо открыто провозгласить и поддержать на деле необходимость не только развития бизнеса как такового, но и морального развития организации.

Не всем придется по нраву такое утверждение. Так, Алекс Поллок (Alex Pollock, постоянный член American Enterprise Institite, в прошлом – генеральный директор Federal Home Loan Bank of Chicago) апеллирует к данным психологии, утверждающим, что ключевой период для развития моральных качеств человека приходится возраст 2-10 лет. «Если вам уже 22, то для этого слишком поздно», - утверждает Поллок в статье 2007 года, опубликованной в “Christian Science Monitor”.

Но это мнение совсем упускает из виду, насколько люди склонны подражать, даже будучи уже совсем взрослыми. Работник, которому приходится подчиняться начальнику, который любит повышать голос, вскоре начинает ругаться с домашними; человек, работающий в коллективе сплетников, со временем поддается общим нравам и сам начинает обсуждать людей у них за спиной. Но работники в подчинении у достойного руководителя, напротив, со временем усваивают его модели поведения – например, остаются спокойными и достойно ведут себя в ситуациях под давлением, или умело ведут дискуссию на собрании, или изобретательно справляясь с ограничениями, накладываемыми бюджетом, не теряя при этом морального духа команды. Всё это – поведение, которое способствует формированию морального облика организации, и именно оно говорит об этике, бытующей в компании, больше, чем что-либо другое.

Возвращаясь к идеям Аристотеля, отметим, что он также признавал существование человеческой склонности к подражанию окружающим, и даже применял это знание в обучении. Основывая Лицей – знаменитую афинскую школу – он ясно дал понять, что цель работы школы не только в том, чтобы обучать знаниям, но и в воспитании достойных  и добродетельных людей.

Подобно тому, как учитель одновременно передает знания и воспитывает достоинства, каждый менеджер и руководитель корпорации должен постоянно служить примером морального облика компании и тем самым помогать людям понять, в чем этот облик состоит. Поведение людей, облеченных определенной властью, характеризует компанию куда ярче, чем то, что утверждает ее сайт.

Так как же организациям создать собственные «корпоративные лицеи» и превратиться в сообщества характеров? Вот некоторые советы:

Необходима ясность в том, какое поведение ожидаемо и желательно. Мало просто разместить на сайте компании морально-этический кодекс. Зачитать работникам список добродетелей, которых от них ожидают лидеры, тоже не выход. Специалисты по управлению знаниями часто говорят: «Мы ценим людей; мы относимся к клиентам со всей честностью и прямотой», - но что конкретно все это значит? Что именно лидеры должны сделать, чтобы подкрепить эти слова делом. Как приверженность к честности отражается в поведении?

Практикуйте нужные формы поведения. Вооружившись списком нужных форм поведения по всем уровням организации, начинайте разрабатывать такие программы развития лидерства, чтобы они включали практику нужного поведения в условиях ролевых игр, симуляций, обучения на практике.

Преимущество симуляционного подхода в том, что с его помощью можно очень эффективно обучать социальным навыкам, раскрывающим характер. Например, Джон Рико (John Rico, генеральный директор IT-компании Rico Enterprises) так рассказывает об использовании симуляций в условиях самых разных сред. Рико работает сразу с несколькими компаниями и общественными организациями, включая Harold Washington College в Чикаго. Работая с местными группами при поддержке мэрии, Рико принял участие в попытках простимулировать местных таксистов обслуживать клиентов так, чтобы выступать «послами» городской культуры. «Водители такси – первые дипломаты от города», - говорит он, - «Когда люди приезжают в город, первый человек, с которым им доводится пообщаться, это водитель такси от аэропорта к гостинице».

Команда по обучению сделала модель автомобиля, и предложила водителям пройти в рамках программы обучения практику взаимодействия с разными типами гостей – иностранцами, инвалидами-колясочниками и людьми с ограниченными возможностями, людьми, которые просят совета о достопримечательностях, и даже пассажирами с неадекватным поведением.

Частично ценность такого тренинга состоит в том, что он вносит ясность по поводу ожиданий. «Не каждый водитель имеет происхождение, которое позволило бы ему вынести культурные нормы из семьи», - рассказывает Рико, - «А эта программа помогает им непосредственно попрактиковаться, попробовать вести себя так, чтобы выражать достоинства, необходимые культурному послу».

Рассказывайте истории. Создайте форумы и иные средства сбора историй по всей организации – и из новостей, литературы, кино и театра – которые показывали бы деятельную добродетель, то, как достоинства показывают себя на практике, или рассказывали о временах, когда эти достоинства не были очевидны. Секрет в контексте: благодаря примерам и историям люди понимают, как можно реализовывать и применять моральные нормы в той или иной ситуации.

Тэд Ваддингтон (Tad Waddington) в своей книге “Lasting Contribution”, вдохновленной Аристотелевским представлением о добродетельных действиях, пишет: «Когда имеешь дело с группой людей, простых правил недостаточно. Например, врать нехорошо, а как же; а честность – важное достоинство. Но если люди применят этот принцип буквально, они навредят и себе, и другим. Хорошая ли идея – сказать работнику-новичку, что вы никогда не видели более жалкой презентации, чем та, которую сейчас представил он? Вряд ли. Вести себя достойно не значит просто соблюдать правила, но знать, как именно их применять».

Тэд Воддингтон: Этика и поведение неразделимы

«Организации – очень наглядный пример того, как этика находит свою реализацию на практике. Там часто можно увидеть смешанное – включающее и любовь, и ненависть – отношение к правилам, а именно это характерно для этики как таковой.

Например, в ретроспективе можно понять, что классические случаи распада корпораций, как, например, случилось с Ford Pinto, произошли из-за слепого следования правилам. «Не тратить больше 2000 фунтов и 2000 долларов», - гасило правило относительно фазы разработки новой модели автомобиля, а в результате в проект не вошла небольшая деталь, которая могла бы предотвратить пробой заднего топливного бака.

Но мир постоянно меняется, а значит, меняться должна и этика. Это не значит, что управление знаниями должно в корне измениться; нужно просто придерживаться классических концепций о совершенстве человека – о том, что древние греки называли добродетелью – и адаптировать их к существующим условиям, применяя на работе и в жизни.

Не правила определяют, что мы за люди, и не они определяют, чем являются наши организации. Мы не крадем не потому, что правило запрещает нам там поступать, а потому, что мы – не воры. Компания относится к сотрудникам хорошо не из-за того, что так велит моральный кодекс, а потому, что таков ее характер.

Этика начинается с личности, ее ценностей, с того, как именно человек распоряжается своей свободой выбирать, как ему реагировать и как поступать. Этика и поведение неразделимы».

Истории важны еще и потому, что сообщество характеров разделяет общий нарратив о том, как была основана компания и какие пережила важные моменты – рассказ, передающийся от одного поколения сотрудников к другому. Влияние такой исторической перспективы можно увидеть в языке, которым пользуются руководители, если они осознают влияние нарратива на формирование корпоративной культуры. Например, ведя беседу, Леклейтер говорит о главных ценностях компании, что они родились еще в 1920-х годах; упоминает бывшего генерального директора как человека, который знал Эли Лили, внука основателя нашей компании.

Способность к гибкости и динамичности в беспокойные времена изменчивых условий рынка будет очень полезна компаниям. Быстрота и динамичность подразумевают действенную модель адаптации, способность в краткие сроки проводить переподготовку работников, и многое другое. Одно можно сказать со всей уверенностью: создание сообщества характеров позволит компаниям сформировать ткань отношений, гибких, но не хрупких, которые помогут им неизменно справляться со всеми вызовами, встающими перед их лицом.