| Стоит прочесть |
|---|
| Управление эффективностью - обзор темы |
| Пять шагов к максимальной производительности |
| Все статьи об управлении эффективностью |
• Чем сложнее цели, тем выше будет производительность. Если цель кажется сложной, мы больше стараемся. Давнее правило управления эффективностью – «три цели обычной важности и одна долгосрочная» - уже устарело. На сегодняшний день четыре долгосрочных цели подойдут куда лучше.
• Цели лучше мотивируют, если у человека есть личная заинтересованность. Если мы полагаем, что достижение целей поможет нам заработать, научиться чему-то для нас важному или достичь какой-то другой личной цели, то будем больше стремиться к успеху. Это не значит, однако, что работники должны сами выбирать себе цели. По сути, это только свело бы на нет эффект первого пункта.
• Лучше ориентироваться на небольшое количество целей. Чем больше у нас целей, там меньше сил остается на достижение каждой из них. Ученые не сообщили нам, сколько в точности целей нужно перед людьми ставить, но мой опыт подсказывает, что редко перед кем в течение года стоит больше пяти по-настоящему важных целей.
Часто случается так, что новые элементы системы управления эффективностью лишь усложняют менеджерам жизнь, а ценности никакой не приносят. Вы попросту можете избавиться от многих привычных, но совершенно не нужных «рюшечек», чтобы сделать весь процесс проще и удобнее для менеджеров.
• Пусть форма обзора эффективности установления целей будет максимально простой.
Хотя форма, конечно же, не самое главное, но если форма сложна и неудобна, это с самого начала отравляет весь процесс, и для менеджеров, и для работников. Не нужно никаких лишних элементов, кроме раздела для целей, раздела для оценки результатов, и перечисления и подсчета показателей. Что бы вы ни захотели добавить еще – это не нужно, пока вы убедительно не докажете обратного.
• Избавляйтесь от ярлыков.
Все эти причудливые классификации – «ценный исполнитель», «наша звезда» - они только запутывают то, что вы хотите донести до своих сотрудников. Просто объясните им, достигли ли они целей, которые ставились перед ними в прошлом году, и как в этом преуспели.
• Точность подсчетов не равна точности оценки. Расчеты по формулам очень популярны среди ученых и инженеров; применительно к оценке производительности это удобно для менеджеров, но совершенно бессмысленно по сути. Попробуй-ка пойми, в чем разница между двумя работниками, у одного производительность на «3.7», а у другого на «3.8»? Так что откажитесь от подобных подсчетов, пусть менеджеры выносят суждение по всей сумме достижений сотрудников и составляют рейтинг.
Даже имея самые благие намерения, менеджеры не всегда могут осуществлять управление эффективностью в те сроки и таким образом, как вам хотелось бы. Здесь могут помочь два испытанных средства:
• Открытость коммуникаций. Мы поможем менеджерам в работе, ясно выразив на этот счет свои ожидания. Пусть руководитель в ключевые моменты рассылает всем вовлеченным в управление эффективностью работникам письма, где детально описан весь процесс и все связанные с ним ожидания.
Необходимо описать все: протекание процесса, сроки и расписание, чего работникам ждать от менеджеров и наоборот. Таким образом, менеджер получает инструмент вместе с инструкцией по использованию.
• Контроль над распространением управления эффективностью.
Эта популярная, но вызывающая самые противоречивые оценки деятельность, по сути, ответ на постоянное падение рейтингов эффективности, от которого страдают многие компании. Если вы установили достаточно сложные и интересные цели, то эффективность будет достигнута. Но пока менеджеры еще не обладают всеми необходимыми компетенциями, следует предоставлять им все необходимое обучение.
Посвятите сегодня час своего времени размышлениям: как сделать цели более интересными? Как достичь большей прозрачности? Как сделать процесс управления эффективностью четче? Не нужно заново изобретать весь процесс, достаточно избавиться от самых досаждающих факторов. И это – лучшее, что вы можете сделать для роста производительности всей вашей компании.
Библиотека 
