Сейчас для многих менеджеров важнее всего стал вопрос, как получить от своих подчиненных максимум. Что делать менеджеру, если даже самые талантливые его сотрудники не реализуют свой потенциал или, что ее хуже, и вовсе проваливают задания. Найти в человеке бриллиант таланта и помочь развить его до максимума – казалось бы, дело нехитрое. Но на самом деле, это и сложно и важно, и притом требует определенного мастерства. Это касается обращения с человеческой душой – а с другой стороны, должно быть простым и надежным процессом, которым мог бы воспользоваться любой менеджер.

И такой процесс существует.  «Цикл усовершенствований» разработан в рамках 30 летнего научно-практического исследования, и адресован менеджерам, которые занимаются обучением и развитием своих подчиненных. Он основан на научном опыте и в том числе – на самых значительных достижениях неврологии за последние 30 лет, на открытии нейропластичности, зеркальных нейронов и того факта, что мозг может развиваться на протяжении всей жизни человека.

Некоторые из участников этого практического исследования работали в сфере бизнеса и страдали тем, что сейчас называется синдромом гиперактивности и дефицита внимания. Другие также имели различные жалобы. Но абсолютно все они были схожи в том, что не могли в полной мере реализовать свои таланты. Их менеджеры считали, что они просто не стараются, а порой работа им просто не подходила. В иных случаях, работники страдали от неблагоприятной культуры, сложившейся в их коллективах. Были и такие случаи, когда способности пропадали втуне потому, что перед людьми никто не ставил задач, которые помогли бы их развить. А порой из-за неудач, случившихся в работе, люди теряли всякое желание делать новые попытки. Почти все люди охотно трудятся, если знают, что в состоянии достичь успеха, развить свои умения и продвинуться по карьерной лестнице. «Цикл усовершенствований» создан, чтобы помочь лидерам обучения решить свои сложности  и извлечь максимум из талантов своих подчиненных.

Применение цикла усовершенствований

Цикл Усовершенствований  работает за счет силы взаимодействия личности с ее окружением. Ни в личности человека, ни в его работе нет ничего волшебного. Любой менеджер способен, тем не менее, добиться волшебного эффекта, проведя сотрудников через пять стадий, результатом чего станет пик производительности.

Шаг 1 – Выбор. Прежде чем начать что-то делать, людям необходимо определиться, чем же они хотят заниматься. Менеджер может помочь своим работникам достичь пиковой производительности, содействуя им в выборе таких работ и задач, которые будут соответствовать трем критериям: человеку хорошо удается эта деятельность, ему нравится этим заниматься, и это приносит ценность проекту или всей организации. Соединение трех этих элементов создает формулу постоянных усовершенствований. Согласно исследованиям Михая Чиксентмихайи, профессора психологии и автора научных трудов, пиковой производительности соответствует особое состояние сознания, которое он в своей книге называет “flow” – потоком. Способом достижения этого состояния и является соблюдение приведенных трех критериев.

Этот шаг является самым важным, так как от него зависят все последующие. Но именно его очень часто не принимают во внимание. Миллионы работников не преуспевают в достижениях лишь по той причине, что им приходится заниматься неподходящей работой без малейшего шанса на изменение ситуации. Совершенно необходимо, чтобы менеджер знал своих подчиненных достаточно хорошо, чтобы помочь им выбрать подходящие им роли.

Шаг 2 – Связь. Это то, что питает цикл и должно следовать за мудрым выбором работ и заданий, которые поручаются тому или иному сотруднику. Если люди занимаются тем, что им подходит, они чувствуют свою связь с коллегами и с миссией организации, а значит, могут достигать высочайших уровней результативности.  Они сами чувствуют вдохновение и могут передавать это чувство другим. Рабочая среда с позитивными связями, в которой люди чувствуют, что их понимают и что можно, не боясь ничего, вести себя естественно, необходима, если перед организацией стоит задача максимальной результативности. Страх делает людей беспомощными. Когда человек боится, глубинные центры в его мозгу, в частности, миндалевидное тело, подавляют активность коры мозга – то есть высшие познавательные процессы. Те менеджеры, которые серьезно подходят к задаче создания позитивного эмоционального климата, могут вдохновлять своих работников и помогать им достигать даже больших результатов, чем им самим казалось возможным. Позитивная атмосфера на работе – это не роскошь и не причуда. Она способствует буквально пламенному энтузиазму, который  с легкостью заражает окружающих. Иными словами, это необходимое условие, способствующее росту прибылей.

Сложность бизнеса и его скорость, свойственные нынешним временам, заставляют людей чувствовать себя утратившими всякие связи – одинокими, изолированными, истощенными, беспокойными и запуганными – и при этом без малейшего понятия, как со всем этим можно справиться. Работники обычно слишком перегружены умственно, чтобы завязывать отношения с товарищами, а порой они вообще не слишком часто встречаются со своими коллегами. Восстановление этих связей обеспечит позитивные эмоции, и это станет важнейшим союзником менеджера, толчком к энтузиазму и огромным, хоть и скрытым, преимуществом – если, конечно, менеджер понимает все значение этого фактора.

Шаг 3 – Игра. Все менеджеры знают о важности работы, но далеко не многие из них осознают, насколько для содействия пиковой производительности может быть важна игра. Мы говорим об игре, подразумевая любую деятельность, в которой работает воображение. При таком определении она предстает самой продуктивной и самой продвинутой формой активности, на которую только способен человеческий мозг. Если работникам скучно, если ими владеет апатия, то обычно дело вовсе не в том, что они такие по своей натуре. Часто причиной тому бывает, что в их работе нет никаких элементов игры и творческого подхода к решению задач. В рабочей среде игру часто считают ненужной и незначительной, но это ошибка. Играя, люди достигают творческих результатов и могут легче перейти от посредственности к исключительности.

Шаг 4 – Толчок к росту. Эта стадия естественным образом следует за игрой. В игре человек погружается в стоящую перед ним задачу, и это чувство побуждает его прилагать все старания. Важно помнить, в любой работе есть свои рутины. Нет работы, в которой вообще не было бы такого рода задач, и мало кому они нравятся.  Поэтому в любой работе энтузиазм рано или поздно иссякает. Когда такое случается, менеджер может ошибочно решить, что работники просто не стараются, и принуждать их работать усерднее – а это приведет только к выгоранию.

Часто проблемы вовсе не в недостатке усердия. Порой человеку приходится работать над тем, что плохо ему дается, или над бессмысленными задачами, или над тем, что он никак не может контролировать. Как правило, людям нравится работать в особых условиях, и если предыдущие стадии – выбор, связи, игра – были успешны, то к росту перейти будет гораздо легче. Если менеджеры следят за тем, чтобы люди выполняли подходящие им задания, соответствующие их квалификации и при этом интересные, то работники будут чувствовать, что им доверяют и позволяют вносить в работу элемент игры, креативно мыслить. И тогда любую рутину можно переносить гораздо легче.

Одно из важнейших умений, которое может развить в себе менеджер, это способность назначать для выполнения важной для организации задачи нужного сотрудника в нужный момент. Это может быть совсем небольшая задача – например, улучшить свою презентацию, или попытка побудить человека к выполнению масштабного задания, скажем, разработки нового дизайна одного из основных продуктов. Если сотрудник успешно завершает задание или проект, то это успех не только для бизнеса – сам этот работник становится ценнее для организации. Нужно помнить, что такой успех усиливает мотивацию всех сотрудников и их уверенность в себе, а неудачи, напротив, порождают неуверенность и снижение самооценки – то есть, в конечном счете, разрушает мотивацию людей. Поэтому хорошие менеджеры всегда стремятся к тому, чтобы все их работники без исключения достигали прогресса.

Шаг 5 - Успех. Именно это происходит, когда сотрудники работают с отдачей и усердием. Получая признание своих заслуг, можно испытать одно из лучших на свете чувств – гордость. И менеджеры могут помочь в этом, не скупясь на похвалу, вознаграждения и признание хорошо сделанной работы. А пережив успех однажды, люди хотят этого снова и снова. Они мотивированны. Они чувствуют свою связь с командой, с группой, со всей организацией. Они по-настоящему лояльны и хотят работать на успех организации. Так завершается цикл постоянного усовершенствования и начинается новый.

Ценность описываемого цикла состоит в том, что он использует все богатство разнообразия, проверенных знаний и мудрости, выстраивая все это в логическую последовательность шагов, каждый из которых естественно следует из предыдущего. По отдельности ни одна из этих рекомендаций – помочь сотрудникам найти подходящие задачи и роли, способствовать межличностным связям, завоевывать доверие, поощрять креативность в работе – не приведет к постоянным усовершенствованиям. Но вся их совокупность, все эти шаги выльются в бешеную энергию, креативность, лояльность и усердие – во все то, что сотрудники не так-то часто берут с собой на работу.

Суть этого плана состоит в том, что менеджеры должны регулярно делать то, что привыкли делать от случая к случаю. Помогите людям добиться максимальной производительности.  Это принесет большое удовлетворение и менеджерам, и их подчиненным. Создать условия, в которых работники смогут раскрыться и превзойти даже самые смелые свои ожидания – это прекрасная возможность, которая сегодня есть у каждого менеджера.