Существуют мифы и суеверия и относительно производительности и качестве выполнения работы. Рассмотрим четыре самых распространенных и подумаем, что с ними можно сделать.

1.    Высокая степень удовлетворенности работой приводит к росту ее производительности и качества выполнения. Есть данные исследований, свидетельствующие о том, что такая корреляция иллюзорна. Удовлетворенные работники вовсе не обязательно будут работать лучше. Кроме того, зная уровень удовлетворенности работника, нередко менеджеры предвзято подходят к оценке его производительности. Так, менеджеры часто склонны выше оценивать производительность и качество работы тех сотрудников, которых нанимали они сами, в сравнении с прочими сотрудниками. На деле же чем интенсивнее, сложнее и интереснее работа, тем выше производительность – от удовлетворенности это зависит меньше.

Что же делать? Не нужно рассматривать степень удовлетворенности работой как показатель, отражающий производительность. Необходимы объективные критерии и стандарты, определяющие качество и производительность работы, и они должны быть известны всем работникам. Следует постоянно поддерживать сбор обратной связи. Управление эффективностью надо сконцентрировать на подбадривании и поддержке в достижении высокого качества работы, а не глубокой удовлетворенности работой.

2.    Мотивация достижения выше, когда работники сами выбирают свои рабочие цели. Исследования показывают, что работники охотно прилагают усилия для достижения целей поставленных задач, при условии, что их перед ними ставит некто, кого они считают надежным и достойным доверия. Цели при этом должны быть осмысленными и производить впечатление справедливости – тогда люди верят в них, и готовы их принять. Именно такие цели срабатывают особенно хорошо при условии, что работники могут сами выбирать средства достижения целей.

Что же делать? Нужны пользующиеся уважением менеджеры, которые будут ставить вызывающие доверие цели. Доносите эти цели ясно, честно и осмысленно. Пусть работники сами придумают, какие средства позволят их достичь. Распределяя цели, не оставляйте людей без поддержки в их достижении.

3.    Личностные опросники, выявляющие особенности целеполагания, могут надежно определить производительность работника. Некоторые достойные всяческого доверия исследования показали, что полагаться на результаты разнообразных личностных опросников – ненадежный, хотя и распространенный подход. Способность таких тестов предсказать качество и производительность работы тоже под большим вопросом. В отношении к инструментам, способным это сделать, нет согласия. Однако процедуры найма, основанные на производительности, позволяют надежнее предсказать последующий успех в работе.

Что же делать? Проанализируйте работу лучших сотрудников, чтобы сформировать ясное понимание о производительности и качестве работы. Выявите особенности работы лучших сотрудников. Все полученные данные используйте, выбирая новых сотрудников. Не делайте выбора, основанного только на интервью, рекомендательных письмах и личностных опросниках. Применяйте методы найма, основанные на производительности – то есть те, при которых кандидат должен продемонстрировать, что и как он умеет делать.

4.    Организованные и работающие под супервизией команды показывают лучшие результаты, чем самоуправляемые. Данные более чем двадцатилетних исследований говорят в пользу самоуправления. Самоуправление работников сокращает издержки времени и денег на менеджмент. Оно обеспечивает быструю и точную координацию работы, лучшие темпы работы, высокую продуктивность и малое количество прогулов. Работники делятся друг с другом идеями, сразу производят все необходимые изменения – ко всеобщей пользе, так как чувствуют, что работа – действительно их дело. А для организации преимущества включают сокращение необходимых уровней супервизии, быстрое выполнение заданий, повышение лояльности, появление инновационных практик и быстрый ввод новичков в курс дел.

Что же делать? Обратитесь к исследованию, чтобы выявить лучшие практики самоуправления. Определите, применимы ли они в условиях вашей организации. Создайте систему поощрений для самоуправляемых команд. Снизьте уровень внешнего контроля, предоставьте команде возможность внутреннего. Проследите показатели продуктивности и иные индикаторы желаемой производительности. На основе сделанных выводов распространите изменения по всей организации.

Уничтожить привычные, но необоснованные верования, бытующие в организациях, довольно сложно. Но это и есть признак настоящего профессионала с высокой производительностью – способность приводить неотразимые аргументы против безосновательно поддерживаемых практик, чтобы в конечном итоге достичь результатов, которые нужны всем.