Проходя второй тур интервью при устройстве на работу в Zappos.com (компания, торгующая обувью онлайн), кандидат вполне может «срезаться» на таком вопросе: «Если оценивать по десятибалльной шкале – насколько вас можно назвать чудаком?». Это может показаться уловкой, но на самом деле цель не в том, чтобы отсеять «странных» людей, а в том, чтобы их выявить.

На третьем месте в списке главных ценностей Zappos значится «веселье и легкая чудаковатость». Колл-центр компании больше похож на парк развлечений, чем на деловой офис, а работникам службы поддержки потребителей положено оставаться на телефонной связи, пока не удастся «осчастливить» позвонившего клиента. Для многих работников это может показаться очень непривычным, говорит Роджер Дана (Roger Dana), главный супервизор тренинговой группы компании.

«Когда к нам приходят работники с опытом работы в других колл-центрах, самое сложное – это отучить их от того, к чему они привыкли»,  - рассказывает Дана, - «По сути, это значит избавиться от выученных барьеров».

Многие люди выучились неправильному выполнению задач, или находятся под влиянием прошлого опыта, который не подходит к подходу, процессам и культуре их нынешней организации. Им приходится разучиваться, чтобы понять суть дел и культуру их нового места работы.

А руководители обучения персонала, прежде всего, должны открыто и честно общаться с сотрудниками, чтобы помочь им преодолеть эти барьеры и максимально реализовать свой потенциал.

Почему это важно?

О необходимости порой отказываться от изученного говорит множество факторов. Это может касаться как масштабных организационных изменений, так и перемен, касающихся отдельных работников, технических деталей или форм социального поведения. В любом случае, прошлый опыт сотрудника часто мешает ему выполнять работу нужным образом.

Понятие «разучивания» тесно связано с изменениями. Хотя об организационных изменениях написано множество работ и книг, о «разучивании» в них сказано немного. Но чтобы достичь усовершенствований и прогресса, организациям необходимо преуспеть и в этом – и, в особенности, в нынешней неустойчивой бизнес-среде.

Дэвид Шэнер (David Shaner), автор книги “The Seven Arts of Change”, считает: чтобы изменить убеждения и привычки человека, нужно сначала понять, как именно он к ним пришел.

«Руководители часто делают типичную ошибку, пытаясь обучать людей, не спросив себя для начала – а что за привычки им свойственны? Куда же девается весь здоровый скептицизм, когда дело касается программ изменений? Разработчикам обучения необходимо понимать, что происходит со студентом в каждый отдельный момент времени», - говорит Шэнер.

С биологической точки зрения, утверждает он, полностью забыть что-то, ранее изученное, невозможно. «Что можно сделать, это предпринимать последовательные попытки обучать людей по-новому, так, чтобы это превосходило уже известные им способы работы». По сути, если не предложить людям новую идею вместо старой, то ничего и не выйдет.

Кэрри Паттерсон (Kerry Patterson), совладелец консалтинговой компании VitalSmarts, считает, что в принципе люди открыты изменениям, но необходимость отказываться от изученного ранее усложняет этот процесс.

«Обучаясь чему-то новому, вы чувствуете себя свободно, и это очень просто», - говорит Паттерсон. Но когда у работников уже есть информация, которая становится препятствием к переменам, руководители обучения должны повлиять на эту ситуацию, вместо того чтобы пытаться немедленно внедрять изменения.

«Люди сопротивляются не переменам вообще, а тому, что может на них плохо отразиться», - считает он, - «У них за плечами – годы опыта, который противоречит тому, чего вы от них хотите. И поэтому они не подчинятся, и это понятно. Сначала надо убедить их в том, что перемены им нужны».

Чем мешает старое?

Во многих случаях на вопрос, зачем нужны изменения, ответить несложно. К примеру, сотрудники вынуждены меняться, так как их компанию приобрела другая. В такой ситуации, если стратегия объединения хорошо известна работникам, убедить их отказаться от ранее изученных способов и освоить новые будет сравнительно просто.

Майк Кафф (Mike Cuffe), вице-президент Farmers Insurance по обучению и развитию, учел все это, когда его компания поглотила 21st Century Insurance Group. Приток новых работников означал, что многим сотрудникам придется отказаться от привычных способов работы, чтобы стать частью Farmers. C технологической точки зрения, им необходимо было освоить работу с новыми для них платформами.

Кроме того, нужно было пройти сертификацию по технологическим компетенциям и пройти курс переподготовки.

Новые сотрудники охотно изучали процессы, проходили сертификацию и обучение – потому, что бизнес-стратегия предприятия была известна всему персоналу. В компании ясно дали понять, что новые сотрудники вовсе не считаются источником проблем потому только, что они новые. Компания будет относиться ко всем работникам так, как заслуживают их умения и производительность, а не на основании срока их работы в компании.

«Мы организовали веб-портал для общения, а руководители посещали сотрудников, чтобы выяснить, как идут изменения, и смягчить страх и неуверенность».
Новые сотрудники стремились к адаптации особенно рьяно, так как за спиной у них был период неуверенности. Но полное понимание бизнес-стратегии избавило их от опасений и позволило переменам произойти.

Иногда работникам приходится переучиваться из-за того, что меняется бизнес-стратегия их компании. В компании J. C. Penney опрос 2008 года показал, что лишь 47% потребителей довольны обслуживанием. Дебора Мастен (Deborah Masten), вице-президент компании по развитию, инициировала ряд обучающих инициатив, и уже к 2010 году уровень потребительской удовлетворенности возрос до 65%.

Цель состояла не только в том, чтобы научить работников обслуживать клиентов лучше, но и в том, чтобы они на всех уровнях отказались от старых привычек.

Одно из главных изменений коснулось пополнения и восстановления. Раньше деятельность этих сотрудников оценивалась скорее с точки зрения мерчендайзинга, а не  помощи, оказываемой клиентам.
«Мы поручили им прежде всего заботиться о потребителях», - говорит Мастен, - «Заметив клиента, им следует поприветствовать его, показать свою симпатию и оказать всю необходимую помощь. Результаты мы смогли увидеть, опрашивая наших клиентов, да и самим работникам больше понравилось делать именно так».

Подобное ощущение благополучия укрепило стремление лучше обслуживать потребителей куда весомее, чем одни только стандарты производительности. По словам Мастен, работники не сопротивлялись этим переменам. Но вот с супервизорами пришлось несколько тяжелее. То, что работников наделили полномочиями обслуживать потребителей и выполнять их запросы, по сути, отняло эти привилегии у супервизоров. И им вовсе не понравилось такое ослабление их контролирующих полномочий. Поэтому обучающая команда запустила в помощь этому переходу специальную программу.

«Со временем они осознали новые преимущества – поскольку их больше не дергали по пустякам, то на основную работу у них теперь оставалось больше времени», - рассказывает Мастен, - «У всех нас есть привычки, от которых стоило бы отказаться. Не всегда это очевидно, такие вещи бывают и скрытыми. Но чтобы научиться чему-то новому, приходится отказываться от старого».

Практика: Отучиться от вредных привычек в общении

(Sandi Edwards)
Когда работники переживают аврал и испытывают стресс, общение между ними может регрессировать до более примитивных форм поведения. Письма становятся короткими и грубоватыми – никто не удосуживается даже поздороваться. В разговорах осуждаются только основные тезисы, а в важные детали никто не вдается. А обращения компании к сотрудникам становятся такими громоздкими и запутанными, что никто не в состоянии их читать. А ведь такая непростая ситуация как раз нуждается в эффективных коммуникациях больше всего, так как именно развитые навыки общения помогают достичь лучшей бизнес-производительности.

Сейчас многие специалисты по обучению либо руководят инициативами по изменениям в бизнес-стратегии, либо, по крайней мере, поддерживают их. Поэтому так важно отказаться от неэффективных коммуникативных привычек, которые овладевают нами во время стресса. Когда происходят изменения, коммуникации должны происходить быстро, быть ясными, осмысленными, регулярными и своевременными.

Эффективные коммуникации – это компетенция, причем такая, потребность в которой все время растет в условиях глобальной экономике с ее конкуренцией и быстрыми темпами. В марте 2010 года Американская Ассоциация Менеджеров опросила более 2 тысяч представителей высшего руководства и на этом основании сделала вывод: коммуникативные умения - то есть способность устно и письменно синтезировать и передавать идеи - считаются одним из важнейших качеств сотрудника.

Поскольку эффективные коммуникации расцениваются как ключевой компонент лидерства, нельзя понимать их как просто умение хорошо писать и говорить. Необходимо еще и ясно мыслить, уметь выделять важнейшие факторы и убедительно их излагать.

Кроме прочего, это исследование изучало, насколько коммуникативные умения значимы для отчетов о производительности и процесса найма. И снова они получили высокий ранг среди всех ежегодно оцениваемых компетенций. А при найме коммуникативные способности оцениваются чаще, чем любая другая компетенция.

По сути, когда речь идет о коммуникациях, и руководителям, и специалистам по обучению необходимо:

•    Хорошо уметь проводить презентации в устной и письменной форме с помощью множества средств.
•    Убедительно формулировать рекомендации по обучению и развитию, строить интересные бизнес-кейсы, пользоваться языком бизнеса, уметь привязывать результаты к важным показателям производительности.
•    Умело пользоваться вербальными средствами, продвигать свои идеи и завоевывать доверие в контексте общей стратегии бизнеса в соответствии с видением; составлять и реализовывать план достижения стратегических целей.

Сегодня успех зависит от внимания к инновациям и креативности – то есть способности генерировать множество новых идей, сопряженной с пониманием, что некоторые из них приведут к успеху, а многие – нет. К примеру, специалиста по обучению попросили создать такую программу развития, которая побуждала бы людей охотнее идти на риск. Подобные изменения потребуют убедительной аргументации, чтобы сотрудники осознали необходимость инноваций для бизнеса. Именно коммуникации – при поддержке соответствующих форм поведения – ясно дадут работникам понять, что идти на риск это нормально.

Итак, этому специалисту придется создать понимание: готовность рисковать ценится, а за ошибки не наказывают. Можно придумать 10 идей, но из них лишь две приведут к успеху и дадут результат. От остальных восьми откажутся, но все же они будут отмечены, как созданные творчески и с пониманием бизнеса. Отклоненные идеи не будут считаться ошибками.

Чтобы превратить культуру, избегающую рисков, в благоприятную для инноваций, понадобится помочь работникам отказаться от старых привычек. Им необходимо будет развить такие компетенции, как критическое мышление, решение задач, деловую проницательность, финансовый анализ – все это поможет им лучше оценить креативные решения. А чтобы презентовать свои новые идеи интересно и убедительно, им понадобятся коммуникативные инструменты. Чтобы распространить оптимальное мышление по всей компании, им необходима будет межфункциональная совместная работа всех подразделений. А для быстрого и гибкого анализа успехов и неудач нужен постоянный процесс сбора обратной связи, что позволит понять значение хороших идей и препятствия к их реализации.

Со временем такой новый подход к коммуникациям и инновациям изменит саму культуру организации. Так что от вредных привычек самое время отучаться.

Как помогает новое

Неважно, идет ли речь о необходимости изменений организационных или индивидуальных, практики и консультанты сходятся в том, что необходимо как можно яснее выражать цели таких перемен. Такая коммуникация должна строиться на взаимном доверии. Менеджерам нужно верить, что работники поймут необходимость перемен, а работникам – что менеджеры принимают верные решения.

«Ключ в том, чтобы дать сотрудникам новое знание», - считает Шэнер, - «Если правдиво объяснить им всё о рыночных условиях, структуре владения и конкуренции, они поймут, что от них ждут перемен вовсе не потому только, что менеджеров посетила такая причуда, а потому, что без таких изменений компании просто не выжить».

Команде Zappos несколько лет назад удалось укрепить это обоюдное доверие, когда руководство поручило рядовым сотрудникам важное задание – выявить и описать 10 главных ценностей компании. Каждый работник должен был подумать, кто из его коллег лучшим образом воплощает в себе дух Zappos и объяснить свой выбор. В результате руководство получило истинное представление об основных ценностях компании, увеличило вовлеченность работников и добилось создания доверительной атмосферы.

И это доверие сыграло свою роль, когда компании довелось пережить крупнейшее в ее истории изменение – Zappos стала частью Amazon.com. «Неважно, идет ли речь о переменах столь значительных или о мелких переменах в политике компании относительно посещаемости, это всегда обсуждается», - рассказывает Дана, - «Когда перемены исходят сверху, мы глубоко доверяем друг другу. И никаких опасений обычно не возникает».

Для успешного управления организационными изменениями и преодоления старых привычек работников руководителям обучения необходимо создать чувство всеобщего взаимного доверия на всех уровнях, как в программах обучения, так и в повседневной деятельности и культуре. Лидеры обучения должны знать об умонастроениях своих работников и об установках и привычках, которые ими движут. Когда необходимо чему-то разучиться – а такое нередко случается в изменчивой бизнес-среде – нужна прозрачность и готовность обнародовать причины подобных изменений.