Larry Israelite – вице-президент HR и L&D в Liberty Mutual Group

2011 обещает быть весьма непростым годом. Экономика, как кажется, чудесным образом и очень быстро восстанавливается, а тем временем работники поколения бэби-бума собираются уходить на покой – внезапно и без предупреждения. Так что спрос на менеджеров и компетентных специалистов значительно превысит предложение, а за лучших их наших сотрудников будут драться конкуренты, и вакансии будет некем заполнять, а безработица стремительно схлынет. Специалистам по обучению и развитию придется действовать незамедлительно, чтобы минимизировать влияние этих перемен.

Но это я шучу. Дело вовсе не в том. Настоящая проблема – это наши лидеры. Они не очень-то знают, что делают, ведь за последние годы произошли такие разительные перемены. Нынешние управленческие и лидерские техники попросту больше не адекватны. Фактически, если не предпринять чего-то немедленно, случится революция, наступит анархия, а ответственными за такой бизнес-провал окажутся именно специалисты по обучению и развитию.

Сказать, что 2011 год будет нелегким, значит не сказать ничего, даже если считать правдой лишь часть того, о чем доводится слышать и читать. Может быть, в этом году просто больше, чем раньше, раздувают панику? В какой-то степени, пожалуй, что и так. Но что гораздо хуже – это нынешняя бизнес-среда и, что еще важнее, настрой людей, с которыми мы работаем. Все боятся того, что может принести новый год. А страх вполне может стать причиной таких действий, которых лучше бы не допускать.

В результате, главное, что будет необходимо специалистам по обучению и развитию в 2011 году – это сосредоточенность. Нам нужно перестать волноваться о том, чего мы не можем контролировать, и работать с тем, на что можно повлиять. Итак, вот способы пережить 2011 и даже преуспеть в нем:

1.    Фокус на внутренних задачах. О том, что происходит в деловой и политической среде, знать нужно, но важнее – уверенность в том, что внутренним потребителям поставляются именно те решения, которые им нужны, а не те, что навязываются вендорами, экспертами и прочими советчиками.
2.    Развитие экспертных знаний. Специалисты по обучению обладают теми знаниями, которых нет у остальных, а примененные к задачам бизнеса, они могут быть очень ценными. В этом году самое время доказать это, создав неоспоримые экспертные знания.
3.    Реализм. 2011 год будет трудным. А трудности могут привести как к новым возможностям, так и к нереалистичным ожиданиям. Нужно выяснить, что можно сделать совершенно точно, и сделать это как можно лучше. В нынешней бизнес-среде провал недопустим.

На самом-то деле, 2011 – это просто еще один год со своими задачами и трудностями. Если знать, что делать, и хорошо работать, то всё будет отлично. Но если удариться в панику, то можно сполна обрести ожидаемые проблемы.

На практике: Обучение по требованию для нового поколения

По сути своей складские операции все еще представляют собой выгрузку товара и помещение его куда-либо. Но технологии и обучение, связанные с этой деятельностью, быстро развиваются.

В 21 веке конкурентоспособность требует инновационного мышления в том, что касается логистики и управления поставками. Компании повышают стандарты найма, требуя от потенциальных сотрудников лучшей подготовленности, опыта работы и обученности. Выполнение традиционных ролей теперь требует образования и подготовки в сфере высоких технологий.

Учебные центры Don Frazier Supply Chain Training и Applied Technology Center организовали продвинутое обучение специальным навыкам и работе с технологиями для учеников высших школ. «В обучении этих студентов мы применяем самые современные технологии», - рассказывает Джим Бурлей (Jim Burleigh), вице-президент RedPrairie Corp., - «Всей индустрии необходим прогресс, необходимо задуматься о современных компьютерных подходах вместо традиционного взгляда на применение компьютеров в индустрии поставок».

RedPrairie, софтверная компания, предоставила Центру свои технологии, чтобы обеспечить развитие рабочих умений у студентов, которые хотят работать в этой отрасли. Они учатся пользоваться программным обеспечением, конфигурировать системы, управлять процессами склада.

«Детям это нравится», - говорит Виктория Виллер (Victoria Wheeler), исполнительный директора Material Handling Education Foundation Inc., - «Для них это – интересная задача, и она прямо связана с жизнью. Предприятиям нужно быть готовыми к программам такого типа. Если им нужен прогресс, понадобятся технологии и обучение».

Курсы позволяют студентам изучить основы управления складским хозяйством, переработки грузов, приема и хранения уже в течение первого года высшей школы. По мнению Виллер, это обучение – современное, простое и очень актуальное в виду перемен, происходящих в отрасли. «Сегодняшние центры дистрибуции – это не просто помещения с ящиками и погрузчиками. Склады, фабрики, центры дистрибуции на сегодня пользуются автоматизацией и высокими технологиями, а их работникам необходимо хорошо знать свою продукцию».

Складское управление пользуется программными продуктами, пользованию которыми обучают в Don Frazier центре с помощью веб. Поскольку данные хранятся в сети, другие учебные центры также могут удаленно пользоваться ими.

«Изменился сам образ мышления», - считает Бурлей, - «Раньше работники вкладов пользовались электронной почтой и браузерами, но им не приходило в голову, что управлять складами можно точно так же».
Виллер считает, что рост использования технологий в отрасли не приведет к разрыву между молодыми и опытными работниками, ведь используемое программное обеспечение настолько просто, что пользоваться им может кто угодно. «Это интерактивные программы, и не нужно заканчивать колледж, чтобы во всем разобраться и начать работать с ними», - говорит она, - «Известная мне статистика – данные Министерства торговли, Статистического Бюро и наши собственные – показывает, что через три года мы испытаем пятидесятипроцентную нехватку персонала. Обучение поможет нам преодолеть эту проблему».

David Greenberg, исполнительный вице-президент LRN

Наши программы развития лидерства оказались не соответствующими нынешним условиям. Мы развивали лидеров для ныне миновавшей эры стабильности, упорядоченности и строгой иерархичности. Нам казалось, что такие умения, как вдохновлять и креативно мыслить, слишком расплывчаты, чтобы принимать их в расчет. Будучи руководителями обучения мы больше всего денег тратили на то, чтобы воссоздать прошлое, а не предугадать будущее. Даже термины, которые мы используем, не отражают реальности. К примеру, «управление талантами» подразумевает строгое соответствие нормам и постоянный мониторинг – а это скорее подавляет, чем питает креативность. А ведь необходимо вдохновлять и раскрепощать талант, а не ограничивать его.

Лидеры, основывающиеся на вдохновении, могли бы глубже и значительнее менять культуру и оказывать влияние на людей. Такое лидерство придает огромное значение осмысленности работы, подразумевает новый уровень прозрачности и доверия, опирается на неизменные, а не ситуативные ценности, которые растут из человеческих, социальных и средовых нужд; ему свойственно понимание, что на сегодня важнее не то, что именно мы делаем, а то, как мы это делаем. Такие лидеры понимают все эти реалии сами и вдохновляют других следовать им, ведя организацию к новым уровням успеха и ответственности.

Нам необходимы такие лидеры, которые выйдут за привычные рамки управления с помощью «кнута и пряника». Вместо этого нужен новый стандарт лидерства, которое позволит людям раскрыть свой потенциал, свои интересы, способность строить связи и сотрудничать. Вот уже несколько лет эти темы занимают исследователей и лидеров обучения. В 2010 году исследование IBM активно призывало к развитию креативных лидеров. Такие мыслители, как Дэйв Ульрих и Дэниэл Пинк, описывают огромную важность культуры, построенной на следовании ценностям, особо отмечая роль лидеров, которые способны вдохновлять. И многие организации приходят к выводу, что чтобы стать великой компанией, для начала нужно быть просто хорошей.

Становится ясно, что организации с культурой, основанной на ценностях, и лидерами-вдохновителями имеют множество явных преимуществ, включая лучшие показатели ROI, высокую вовлеченность персонала и хорошую приспособляемость к кризисным условиям. Но лучше всего окупаются инновации. Если инвестировать в сотрудников, они начинают реализовывать свой интеллектуальный капитал по-новому и более креативно. Например, более 70 новых продуктов – и среди них весьма немаловажные – с начала до конца выросли из инновационной культуры Google.

Руководителям обучения самое время пересмотреть развитие лидерства и его прошлый опыт. Пришло время, когда нужно действовать на фронте, а не в тылу. Понятие вдохновения должно прочно войти в модели и словари лидерства. А пока что нужно отказаться от традиционного «20 человек собираются в классе ежеквартально» в пользу смешанных, общедоступных и гибких решений.

Julie Curtin, директор Global Learning Kelly Services Inc.

Поскольку с экономическим восстановлением наполняется и «бассейн талантов», очень актуальным становится вовлечение работников и обеспечение их возможностями для обучения. Это касается не только работников на полной занятости, но и нестандартных форм занятости, а также и потребителей. Обучающиеся организации смогут повысить ценность предоставляемых услуг, сотрудничая с внутренними службами HR, продаж и продуктов в использовании обучения в качестве средства для вовлечения внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Ценнейший актив любой организации – это ее сотрудники, люди, которые ежедневно общаются с потребителями и двигают бизнес. По мере улучшений на рынке труда и появления новых возможностей, работники хотят быть уверены, что их компании готовы в них инвестировать. Производственным и торговым организациям стоит быть в курсе о тех проблемах с талантами, которые наблюдаются во всех отраслях. В то же время постоянные сотрудники часто задумываются о том, чтобы сменить работодателя, а потребность в работников нестандартных форм занятости возрастает. Компании тщательно оценивают возможность и целесообразность найма постоянных сотрудников в условиях экономической нестабильности. При этом работники с нестандартной формой занятости вполне могут с течением времени стать постоянными – но для этого им необходимы на то основания. Организации, в которых на обучение не выделяется значительных бюджетов и в которых нет внутренних служб обучения, по достоинству оценят возможность применения технологических решений и контента, полученных от внешних вендоров, для развития и вовлечения сотрудников, укрепления их лояльности и поддержания популярности бренда. Гибкая организация обучения, способная дать решение всех этих проблем, улучшит вовлеченность постоянных сотрудников и отношения с потребителями.

Чтобы воспользоваться всеми преимуществами этой возможности, необходима соответствующая инфраструктура, которая обеспечит доступ к обучению для всего расширенного предприятия – сотрудников, потребителей, партнеров. Каталог решений должен быть достаточно широким и глубоким, чтобы удовлетворять потребностям и стиля обучения самых различных аудиторий. Это подразумевает разнообразие методов поставки, включая веб-курсы, электронные книги, возможности для совместной работы в социальных средах. Помимо того, контент должен быть структурирован так, чтобы доступ к релевантным темам был простым, а сами они – не слишком раздутыми, но и не чрезмерно сжатыми. Такой баланс – основа успеха, но удовлетворить сразу разные аудитории, с разными интересами и разным уровнем знаний, непросто. Донести ценность учебного решения до каждой аудитории можно лишь если для каждой конкретной группы будет важно научиться его применять. Универсальными планами здесь не обойдешься.

Один из вероятных бизнес-результатов – это рост удовлетворения потребителей и кандидатов. Более счастливые, вовлеченные работники, у которых есть возможность улучшать свои навыки, могут самым прямым образом влиять на доходы и прибыли. Кроме того, если предложить учебные решения собственным клиентам, чтобы те улучшили вовлеченность своих работников, это может принести организации немалую прибыль и значительно улучшить отношения с потребителями.