Новый порядок

Организациям необходимо постоянно обучаться у окружающей их среды и происходящего в ней, чтобы соответственно изменяться. Чем чаще в организации проходит этот цикл постоянного обновления, тем значительнее она улучшит свои способности к адаптации и достижению результатов.

Возможно, никто не уловил эту связь между способностью организации адаптироваться и ее конкурентоспособностью лучше и острее, чем это сделал Джек Велч (Jack Welch) в последнем своем письме к акционерам GE:

«Что выделяет GE среди прочих – это культура, черпающая из разнообразия, как из неиссякаемого источника, все новые возможности для обучения и новые идеи, широта и богатство которых не имеют аналогов в мировом бизнеса. В самом сердце этой культуры – понимание того, что способность организации обучаться и действовать на основе изученного и есть ее главное конкурентное преимущество в бизнесе».

Желая достичь высоких результатов и производительности, сейчас менеджеры по обучению персонала имеют беспрецедентную возможность помочь своим организациям нарастить потенциал адаптации с помощью инноваций и обучения. Интересно, что сам термин chief learning officer – директор по обучению – появился в середине 90-х благодаря желанию специалистов по обучению уйти от тактики – разработки и поставки обучающих программ – к более стратегически-ориентированной деятельности. За прошедшее десятилетие стало ясно, что одно лишь обучение персонала для достижения конкретных целей не способно дать организации умения, необходимые для трансформации. Сегодня дальновидные руководители обучения понимают, что для высокой производительности нужно дать работникам всех уровней возможность измениться вместе с окружающей их средой.

Выполняя двойную роль – эксперта по обучению и агента изменений – менеджер по обучению способствует ускорению адаптации с целью обретения конкурентного преимущества. В качестве эксперта по процессам он может помочь руководству в извлечении знаний из тех систем и процессов, где накапливаются и обрабатываются данные – учетных карточек, систем управления отношениями с потребителями, отчетов об операциях. Там, где есть недостаток данных или пробелы в знаниях, руководитель обучения может помочь в создании новых систем. Точно так же, выполняя важнейшую роль агента изменений, он может создать благоприятный для обучения климат – такой, который активно поддерживал бы готовность рисковать, строить коммуникации и, что самое важное, позволял бы ошибаться, а не наказывал за это.

Ввести принципы обучения

Руководители обучения могут создать такой климат, следуя нескольким фундаментальным принципам, которые лежат в основе обучающейся организации. Эти базовые принципы предполагают, что настоящее организационное обучение может происходить в том лишь случае, если и руководство, и сотрудники следуют таким убеждениям:

• Обучение на опыте прошлого ведет к новым решениям и источникам инноваций.
• Обучение – это коллективный опыт рефлексии и изучения иных точек зрения.
• Обучение, основанное на понимании особенностей реализации процессов, не менее важно, чем достигнутые результаты.
• Обучение прямо связано со стратегией, видением и ценностями организации.
• Обучение должно находить признание и вознаграждение на командном и индивидуальном уровнях.
• Для максимальной ценности и высокой производительности обучение должно признаваться, анализироваться, интерпретироваться, на основании чего должны предприниматься действия.
• Обучение на ошибках так же важно, как на успешном опыте, так что культура не карает за ошибки, а лояльна к ним.

Подчеркивание этих принципов поддерживает командное обучение, что важно для сегодняшних организаций матричного типа, опирающихся на проектный менеджмент. Реджинальд Реванс (Reginald Revans), британский теоретик обучения на практике, автор метода построения умений путем командного решения задач, однажды сказал так: «Признак лидера – не то, какие он дает ответы, а то, какие он задает вопросы». Проще говоря, это значит, что приобретать знания, интерпретировать их, делиться ими и реализовывать на практике лучше получается в группах, которые работают над реальными задачами бизнеса, раздумывая, какой следует задать вопрос и что можно извлечь из ответа.

Поддержка командного обучения гарантирует, что важнейшая информация не будет утрачена, а перед тем, как принимать окончательные решения, в расчет будут браться разнообразные точки зрения. По сути, командное обучение работает как самоконтролирующаяся система, соблюдающая баланс, нужный для эффективной практики бизнеса, на всех уровнях. Фактически оно – интегральная часть организационного обучения и притом является эффективным рычагом, с помощью которого руководители обучения могут помочь своим организациям расти и адаптироваться, не теряя конкурентоспособности.

Командное обучение помогает создать высокопроизводительную организацию с такой культурой, для которой сотрудники являются активом, а не обязательством. Такого рода организации обеспечивают сотрудников инструментами и процессами, которые усиливают их и позволяют совершать ценный вклад благодаря поощрению разнообразия взглядов и мнений. Они признают, что подобное разнообразие является активом, питающим креативность и инновации, чтобы в конечном счете создать конкурентное преимущество.  Сердцем высокопроизводительных организаций является совместная, командная работы и обмен знаниями. Члены команд, которым оказывается содействие безотносительно их положения в организации, обычно оказываются продуктивнее, больше удовлетворены своей работой и дают лучшие результаты.

Практика – опыт Национальной Образовательной Ассоциации

В 2005 году National Educational Association – NEA – одна из крупнейших профессиональных организаций страны, которая представляет интересы 3.2 миллионов учителей и иных работников образования из 14 тысяч административных единиц, пришла к выводу об экономическом и политическом значении изменений. Была собрана дискуссионная группа, чтобы поразмыслить над глубинными ценностями организации и ее членов. В результате изменились миссия, видение и базовые ценности организации, а кроме того, был выработан новый стратегический подход – гибкий и способный меняться вместе с окружающей средой. Такие перемены помогли NEA завоевать большее влияние на американскую образовательную систему и продемонстрировали значимость вклада очевидного лидерства в построение обучающейся организации.

В NEA понимают, что успех зависит не только от процессов и систем, но и от того, движет ли работниками вдохновение, позволено ли им принимать решения на основании знаний и обучения – и все это должно начинаться с уровня высшего руководства.

Когда Джули Гарсия стала руководителем обучения в NEA, организация разработала систему приобретения, толкования, обмена знаниями и действий на этих основаниях, связанную со структурой высокой производительности участников и сотрудников. Изменились не только управление и повседневные операции, но и подход к стратегическому позиционированию, который расширил границы обучения. В Ассоциации работа руководителя обучения очень широка и включает развитие персонала и лидерства, стратегическое планирование, прогнозирование окружающей среды, интеграцию организационных систем и повышение эффективности.

Работая вместе с высшим руководством, Гарсия сумела укрепить адаптивность организации и достичь таких стратегически важных результатов:

Лидерство. В NEA создан и поддерживается климат, в котором поощряется высказывание своего мнения, ценится рефлексия, а разнообразие точек зрения вызывает уважение на всех уровнях. Лидерство полностью основано на философии, которая рассматривает ошибки как ступеньку к достижению успеха, а не как основание для наказания, и при этом лидеры готовы оказывать помощь, практическую и символическую.

Процессы обучения. Организация строится на процессах, поддерживающих обучение, что делает обмен знаниями максимальным, а адаптация улучшает результативность всего предприятия. К примеру, поскольку Гарсия отвечает за стратегическое планирование, именно служба обучения направляет поиск эффективной стратегии. Систематический анализ внутренних и внешних угроз и возможностей проводится несколько раз в году, а результатом становятся рекомендации для исполнительного комитета. Далее эти рекомендации используются и в стратегии, и в операциях.

В NEA также осуществляется формальный процесс структурированной рефлексии – команда экспертов по разным функциям совместно исследует процессы и прогресс в достижении намеченных целей. Например, на встречах, посвященных планированию, анализируются учетные карточки и определяется влияние процессов на результаты, ищутся способы их улучшения. В карточках отражены стратегические долгосрочные показатели – например, пробелы в знаниях студентов, процент отсева учеников, число малоэффективных  школ, а также показатели тактического значения – вовлеченность участников, финансовое здоровье, организационный риск.

Инфраструктура. Внутренние процессы в NEA переработаны так, чтобы поддерживать совместную работу, подкреплять учебное поведение и обмен знаниями. Например, изменен дизайн рабочих мест, для контактов географически разбросанных сотрудников используется видеоконференцсвязь, а системы обмена данными способствуют коммуникациям и обучению по всему предприятию. Менеджеры и их сотрудники вместе работают над определением ученых целей, привязывая их к общей стратегии и необходимым бизнес-результатам. Что важнее всего, вовлеченность сотрудников явно отражается в учетных карточках. При этом «стать местом, где приятно работать» и «поддерживать высокий моральный дух» - вполне измеримые цели, которые обсуждаются на ежеквартальных собраниях.

У руководителей обучения есть уникальная возможность влиять на быстро меняющийся бизнес-ландшафт. В NEA происходит именно это, и умение организации работать со знаниями и использовать их для достижения бизнес-результатов растет – а это усиливает адаптивность. Теперь Ассоциации лучше удается извлекать полезный опыт из полученных уроков и достигать в нынешней изменчивой образовательной среде нужных результатов.

Принципы обучения в действии

Убеждений организации еще недостаточно, чтобы построить и сохранить культуру обучения и высокой производительности, но сегодня руководители обучения пребывают в идеальном положении, чтобы помочь организациям привести эти принципы в действие. Говоря конкретно, они могли бы создать системы, поддерживающие обучение и процессы, которые подпитывают культуру обучения, что в конечном счете работает на адаптивность.

Лидерство. Любые организационные изменения, особенно – фундаментальные перемены в культуре, например, превращение в обучающуюся организацию, должны развиваться сверху вниз, начиная от высшего руководства и далее на всех уровнях лидерства. Руководитель обучения здесь играет ключевую роль, подталкивая руководство к озвучиванию решений, принятых относительно обучения, по всей организации, и подкреплению слов делом, пока изменения не завоюют принятия. Высшее руководство должно активно содействовать благоприятному для обучения климату, обеспечивая прозрачность, вдохновляя обучение и сглаживая страх неудачи, наказания – и все прочие страхи, которые мешают инновациям. Безопасная среда, в которой можно делиться информацией и порой ошибаться дает сотрудникам понять, что организация высоко ценит постоянное усовершенствование, и в ней можно стремиться поднять планку, ничего не опасаясь.

Процессы обучения. Учитывая все технологические и иные новшества в способах использования знаний и обучения в обучающихся организациях, для достижения высокой производительности целесообразно применение новых процессов и систем. Руководители обучения могут помочь своим организациям заменить привычный тактический анализ и тренинговые программы процессом стратегически направленного обучения. Это приведет к измеримым улучшениям адаптивности организации. Такого рода процессы обеспечивают структуру, при которой происходит максимально возможный обмен знаниями, а коллективные открытия применяются так, что это улучшает результативность всего предприятия. Формальные процессы обычно нужны для следующих целей:

1. Групповое обучение. Систематические опросы, решение задач и открытый обмен идеями при поддержке убеждения, что командное мышление превосходит способности всех членов по отдельности.
2. Обзоры обучения. Подобно военным разборам действий после боя, они тщательно исследуют все процессы и результаты после того, как обучение завершается. Такая рефлексия абсолютно необходима, чтобы понять что сработало, а что не сработало в каждом отдельно учебном мероприятии.
3. Применение изученного. Необходимо делать все необходимое для усвоения и овладения изученным, будь то отказ от привычных практик, прекращение производства старых продуктов или увольнение отдельных сотрудников.

Инфраструктура. Даже отлично налаженные процессы обучения и самое вдохновляющее лидерство не смогут породить устойчивую культуру обучения без должного контекста. Руководитель обучения должен быть партнеров высшего руководства в объединении внутренних операционных систем, командных процессов и хранилищ данных. Можно сформировать команды, не ограниченные пределами организации, чтобы добиться максимального разнообразия точек зрения. Далее, необходимо структурировать системы управления производительностью так, чтобы они питали культуру совместной работы и усиливали ключевые формы поведения сотрудников – готовность рисковать, сотрудничать, творчески мыслить, обучаться на лету и оставаться гибкими. Наконец, и руководители, и сотрудники должны иметь доступ к важнейшей информации, которая поможет им принимать обоснованные решения. Ключевые системы данных – HRIS, финансовые и иные показатели, LMS – должны быть просты в использовании и доступны всем, кому это необходимо.

Менеджеры по бучению при поддержке высшего руководства и менеджерских команд могут помочь организациям передавать свои знания, интерпретировать их и действовать соответственно. А это улучшит способность адаптироваться к изменчивой окружающей среде и повысит производительность.

Компании, которые упрямо держатся за устаревшую парадигму успеха, основанную на статичных, жестко вертикальных стратегиях и за узкое понимание успеха могли бы переосмыслить свою текущую конкурентоспособность. Стратегии такого рода были хороши в прошлом, когда еще не пришло время технологий и знаний, но не сегодня. Успешные компании охотно идут на всеобъемлющие перемены, меняя в себе всё и вся, от ежедневных операция и стратегии до понимания миссии, видения, ценностей – даже свою культуру – если того требуют полученные из опыта уроки.

Организации, построенные на постоянных трансформациях и инновациях в нынешней «турбулентной» среде могут достичь высочайших успехов в конкурентной борьбе. А те руководители обучения, что сумеют дать компании рост производительности и результаты, станут всеобщим примером.