Так сложилось, что ранее в компании не было функции глобального обучения, так что прежде, чем начинать работу, Кин пришлось для начала понять, как эта функция должна быть структурирована. При этом компании необходимо было уделять внимание не только согласованности обучения с бизнес-стратегией, но и расходам. Концепция непрерывного усовершенствования требовала уверенности, что все, необходимое для обучения, делается насколько возможно эффективно. Кин и ее команда поработали над тем, чтобы устранить избыточности и разработать такие планы обучения для всех деловых единиц, которые обеспечили бы единство процесса и способов поставки.

«От лидеров деловых единиц мы получили изумительную обратную связь», - рассказывает она, - «Впервые они увидели, что обучение действительно помогает в достижении стратегических целей».

Инновационная стратегия обучения, являясь при этом одним из стратегических приоритетов, оказалась для BMS очень успешной. Удалось отыскать новые методы внедрения обучения в работу. Этот толчок к инновациям, кроме прочего, совершенствует стратегию организации так, чтобы она смогла стать биофармацевтической организацией нового поколения. Оценив существующие  тренды и инструменты Web 2.0 и learning 2.0, и выбрав из их числа нужные для усиления организационной культуры, гибкости и устойчивости, поднятия корпоративного духа, команда выработала пятивекторный подход к обучению, его разработке и поставке, а также ряд технологических методов в поддержку этой системы. Этот подход включил традиционное классное обучение, обучение по требованию, социальное обучение и совместную работу, обучение на практике и коучинг.

«В последние пару лет мы работаем над автоматизацией доступа учащихся к общению с экспертами и коучами с помощью технологий», - говорит Кин, - «Мы хотим создать портфель обучения, чтобы люди получали обучение, когда им это нужно, и при этом могли приобретать новые знания и улучшать свою трудовую производительность».

В BMS учебная функция структурирована по федеральному типу, то есть соединяет в себе элементы централизации и децентрализации, которые соединяются воедино, расширяя портфель учебных предложений. По сути, существует главный центр, в котором работают технические профессионалы, которые обслуживают линии бизнеса, но при этом остаются на связи с центром. Такая структура способствует стандартизации, но сохраняет гибкость. Она удовлетворяет существующие потребности в обучении, при этом давая высшему руководству и основным заинтересованным лицам представление о том, что функция сможет предложить организации в будущем.
Кроме того, Кин ввела в систему ряд особых элементов, чтобы сделать BMS по-настоящему глобальной обучающейся организацией. Была проведена стандартизация всего ключевого контента, организовано формальное обучение на родных языках обучающихся и обеспечение необходимого перевода.

«Мы стремимся соответствовать глобальному рынку», - говорит она, - «Мы реализовали одну инициативу – исследование особенностей разработки обучения для глобальных аудиторий. Суть здесь не в том, чтобы разработать конкретную учебную программу, а в том, из чего исходить в ее разработке, что прежде всего в ней нужно учесть? Мы  также обучаем наших специалистов со всего мира использованию виртуальных классов, чтобы легче было поддерживать друг с другом связь. Но пределов совершенству нет. Все мы находимся где-то на кривой обучения. Некоторые очень талантливые выпускники, а теперь стажеры, которые работают со мной в качестве консультантов по производительности или разработчиков обучения, очень помогают нам в том смысле, что говорят обо всех умениях на языке нового поколения».

А пока ведется вся эта работа, нужная для инноваций и более эффективного обучения, Кин собирает показатели, указывающие, насколько эффективно расходуются ресурсы. Для этого нужно, чтобы успех обучения был точно описан и определен для каждой отдельной программы или инициативы, прежде чем она будет запущена, а потом ее результаты измеряются в сравнении с имевшимися ожиданиями.
«Мы очень внимательно следим за тем, в какой степени осуществляются ожидания наших спонсоров, нашего высшего руководства; мы спрашиваем их – что вы надеетесь получить от этого? Какую вашу проблему это должно решить? – и так получаем ясное представление, чего же они хотят от обучения и развития», - рассказывает она.

В компании BMS исследуют основные показатели для всех функций обучения и развития, а также опрашивают учащихся, задавая им три основных вопроса: Применимы ли конкретные результаты обучения в их работе? Смогут ли они применять изученные умения и полученные знания? Оказывает ли менеджер поддержку в их работе? Это – главные вопросы в применении к любой из программ обучения. Они, наряду с прояснением ожиданий высшего руководства и содержательными комментариями, полученными от участников программы, помогают в осуществлении стратегии постоянного усовершенствования эффективности обучения.

«Мы стремимся успешно осуществлять основные стратегические инициативы компании. Какие результаты обучения и развития помогут реализации стратегии? Помогает ли обучение справляться со сложностями и удовлетворять потребности организации? А с другой стороны, обучение – это рычаг, с помощью которого нам хотелось бы посодействовать вовлеченности», - говорит Кин, - «Помогаем ли мы нашим талантливым сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице? Каковы результаты для вовлеченности, если рассматривать удержание сотрудников и эффект каждого нашего действия?»

Чтобы не терять устойчивости и справляться со стремительными темпами внешних и внутренних изменений, компания BMS продолжает развивать современный механизм обучения.

«Мы уже прошли долгий путь», - говорит Кин, - «Мне посчастливилось работать с очень талантливыми, очень увлеченными, полными энтузиазма, творческими людьми. И все мы гордимся проделанной за три года работой, но не собираемся останавливаться на достигнутом. Мы продолжим развиваться, наша компания продолжит развиваться, и мы не собираемся прекращать поиск путей для инноваций и все большей и большей эффективности».