Организации, в которых культура обучения хорошо развита, имеют особенные характеристики: в них на 37% выше продуктивность сотрудников, они в 32% случаев быстрее входят на рынок и на 17% чаще оказываются лидерами рынка в своей отрасли (Согласно Bersin&Associates’ 2010 Study High Impact Learning Culture).

Кроме того, исследование показало, что большинству компаний недостает должного понимания этой сферы – а ведь это возможность получить огромные улучшения производительности безо всяких дополнительных расходов.

Сложность в том, что культура обучения в компании не может никому «принадлежать» - ни специалистам по обучению и развитию, ни HR, ни руководителям, не может быть в чьей-то полной ответственности. Тем не менее, исследование выявило, что руководство и менеджмент играют главную роль во влиянии на культуру. 32 из 40 лучших практик – плод деятельности руководителей и линейных менеджеров, а не специалистов по обучению и развитию.

Чтобы проиллюстрировать, как это работает, рассмотрим одну из самых эффективных практик: «Лидер, открытый плохим новостям». Подумайте, что это значит. Когда лидер находит время, чтобы выслушать людей и обсудить их проблемы, то и все остальные начинают больше и активнее делиться информацией и обсуждать, какие можно было бы внести улучшения.

По мере того, как с результатами этого исследования знакомились руководители обучения и HR, назревали вопросы – как подготовить представителей высшего руководства к улучшению культуры обучения в их организациях? Какие конкретные шаги могли бы предпринимать менеджеры, чтобы улучшать эту культуру постоянно? Какую роль должны играть отделы обучения и HR в диагностике и усилении культуры обучения?

Как говорить о культуре обучения?

Вероятнее всего, президенту компании не понадобится и полминуты, чтобы отключиться, едва только вы заговорите с ним об обучении. Поэтому постарайтесь оперировать теми терминами бизнеса, которые важны для ваших лидеров, и фокусируйтесь на конкретных и желательных результатах. Попробуйте начать с упоминания пары известных всем в организации проблем, которые требуют немедленного внимания руководства.

Например, если в вашей организации одна из болевых точек – сдерживание затрат, постройте беседу так: «Мы все знаем, насколько важно сдерживать затраты по всей организации как можно лучше. Чтобы это сделать, нам нужно учиться на примере уже случавшихся на этот счет успехов и неудач. Можете ли вы позволить работникам открыто говорить о потерях денег и проблемных сферах? Можно ли поискать способ научить их работать, постоянно экономя средства?». Беседа такого толка может легко обернуться ролевой игрой, которая покажет менеджерам, как обучать людей учиться друг у друга.

Как создать вовлеченность?

Достигнув соглашения о необходимости улучшений в той или иной сфере, можно разработать специальные рекомендации на предмет того, как вы сами и ваша команда могли бы создать конструктивный подход.

Так, если вернуться к примеру о сдерживании затрат,  то вы могли бы продолжить беседу: «Мы можем помочь менеджерам и специалистам всех уровней научиться правильно и продуктивно оценивать как успехи, так и ошибки, связанные со сдерживанием затрат».

Ваша роль: партнер и агент влияния

Ни специалисты по обучению, ни отдел HR не могут контролировать культуру обучения на предприятии. Успешные перемены требуют, чтобы ответственность за изменения и культурный климат взяли на себя менеджеры и лидеры. Наша же роль – стать партнерами и агентами влияния. Поэтому, завершая беседу, попросите о партнерстве: «Чтобы осуществить эти планы, нам не обойтись без вашей помощи».

Высокопроизводительные компании быстро реагируют на изменения рынка, среды, потребителей. Лидеры бизнеса – вот кто играет главную роль в создании, подкреплении и совершенствовании обучения в организациях. Наша же работа имеет две цели: мы должны помогать, содействовать и направлять менеджмент в осуществлении нужных изменений; и обеспечивать обучение лидеров умениям, нужным для их развития, развития сотрудников и открытых дискуссий.