Стоит прочесть
Обучающаяся организация - обзор темы
Система обучения - обзор темы
Клиентам видней
Все статьи об обучении персонала

Уайлд руководит в General Mills’ командами по корпоративному обучению и развитию. У каждой функциональной команды есть краткосрочная и долгосрочная стратегии. Например, в маркетинге придерживаются годового плана – «Плана победы», чтобы обучение и развитие согласовывались со стратегией бизнеса и продвижения бренда. В поддержку выступает пятидневная учебная программа “Brand Champions”, которая проясняет маркетинговые знания молодых специалистов и обеспечивает их внешними и внутренними инструментами для успешного планирования. Для расширения кругозора используется месячное электронное обучение, направленное на исследование кейсов.

«Можно сказать, что у нас есть четко очерченный процесс, который коренится в бизнес-стратегии и функциональных стратегиях, вовлекает лидеров направлений в планирование и хорошо обеспечивается ресурсами», - рассказывает Уайлд.

Многие факторы позволяют компании вести элитное обучение и развитие. По словам Уайлда, генеральный директор и другие представители высшего руководства хорошо понимают связь между наличием в компании выдающихся талантов и ее успехом, и по-настоящему ценят рост и развитие. Эта связь существует уже много лет  и позволяет компании не забрасывать инвестиции в обучение ни в плохие, ни в хорошие времена.

Представители высшего руководства играют в обучении важную роль – спонсируют, обучают, объединяют. Уайлд рассказывает, что по всей компании лидеры работают над тем, чтобы приоритеты и цели бизнеса получали поддержку от высокоэффективного обучения.

«У нас есть немало примеров такого обучения – помощь бизнес-командам в создании новых продуктов, рост продуктивности, подъем эффективности продаж, - говорит он, - «Год от года лидеры обучения всё теснее сотрудничают с линейными руководителями, вместе находя важнейшие приоритеты, и получая поддержку в разработке по-настоящему эффективных программ обучения».

Уже больше 20 лет подряд компания General Mills’ проводит ежегодный опрос сотрудников, чтобы лучше понять собственную культуру и возможности своего бизнеса. Уайлд отмечает, что главным итогом таких исследований становятся учебные решения.

«Мы систематически следим за показателями обучения и развития, и проводим постоянные усовершенствования, что от отражается в высоких показателях компании при внешнем бенчмаркинге», - говорит Уайлд.

Например, в одном из пунктов опроса предлагается оценить такое утверждение: «Я верю, что в компании у меня есть возможности для личностного роста и развития». В 1999 году с ним соглашались 70% респондентов, а на сегодняшний день уже 82%. Интересно отметить, что в 1999 году только 52% сотрудников считали, что в компании признается важность межфункционального сотрудничества, а в 2010  так считают целых 80%.

Результатом одной из частей исследования стала инициатива под названием “Great Managers” – «Отличные менеджеры». Получив много данных о том, как в компании осуществляется менеджмент, специалисты по корпоративному обучению и развитию разработали специальный учетный лист, чтобы оценить менеджеров по пятибалльной шкале. И в 2010 году 95% респондентов отозвались о своих менеджерах, как «отличных, хороши либо средних». Лишь 5% сотрудников назвали их плохими. В рамках инициативы менеджеры могут получить обратную связь и пройти театрализованное обучение лидерству, а также принять участие в программе “Managing People” – «Управление людьми», где с ними поделятся своим опытом и энтузиазмом представители высшего руководства.

Ежегодную оценку проходят и остальные сотрудники. Они должны показать своё умение работать с информацией и владение техническими навыками, так выявляются пробелы в обучении и составляются планы развития, так что каждый цех получает свои цели и план их достижения. Например, на фабрике “Green Giant” в Мексике трудится свыше 2700 сотрудников, и каждый раз при технических неполадках, пока не явится механик, производство останавливается. Чтобы избежать таких задержек, сотрудников научили самостоятельно решать такие проблемы, и повысили им плату при условии развития новых умений.

На пути к будущего компании уже удалось решить задачу усиления общей организационной эффективности. В планах теперь – создать для обучения новые цифровые устройства и новую социальную платформу.