Попытки понять, какие факторы предопределяют будущее – это процесс обучения, которое происходит в стратегическом диалоге и требует умения проверять свои идеи в самых различных обстоятельствах.

Введение

Сценарное планирование начинается с выявления движущих сил бизнеса – таких, которые простираются далеко за те пределы, в который возможен личный и даже организационный контроль. Например, глобализация – типичный фактор такого рода, который в текущих условиях оказывает влияние на почти любой бизнес.

Когда все факторы выявлены, то самые вероятные из них подвергаются анализу (например, прирост населения), а те, которые очень важны, но вероятность их неясна, просто вносятся в список и ранжируются.

Так формируется перечень важнейших вероятностей, которые повлияют на сценарную матрицу, подобно главным персонажам в сюжете.

Сценарное планирование это, в определенной степени, интуитивная магия, когда вероятности накладываются друг на друга, и создается матрица, которая, говоря метафорически, станет обрамлением для разнообразного, уместного сторителлинга.

Как правило, при сценарном планировании создается от трех до пяти сценариев, в которых «промышленным методом» выводятся парные матрицы пересечения двух вероятностей.

Процесс определяет развитие нарратива и логику, по которой заполняются квадранты. Чтобы создать глубокие и емкие истории о вероятном будущем, применяются разные техники, от написания «новостей будущего» до выдумывания персонажей, «живущих» в сценарии. В историях не должно быть ничего фантастического – будущее моделируется на известных сегодня основаниях, но возможны спекуляции относительно взаимовлияния различных движущих сил индустрии. В этот-то момент и зарождается первая возможность для обучения и развития – стратегический диалог.

Стратегический диалог

Нет правильного ответа, каким будет грядущее. Возможны многие вещи, которые никак не вытекают из имеющихся данных, возможна и предвзятая интерпретация данных, или слепая вера в собственные знания – когда люди настолько погружены в предмет своих изысканий, что уже не в состоянии видеть лес за деревьями, и попросту игнорируют данные, которые противоречат их взглядам.

Если выявить вероятности и переменные и зафиксировать их, то вероятнее всего вам укажут, что вы что-то забыли или о чем-то не знаете. И по мере того, как список будет разрастаться, станет ясно: мало того, что будущее определяется огромным числом переменных, так еще и их взаимодействие между собой порождает новые переменные и вероятности.

Стратегический диалог – это процесс проигрывания итогов этих вероятностей посредством сценария. Раз мы не знаем будущего, то любая из вероятностей может иметь бесконечное число возможных последствий. Однако, если подойти к этому с позиций логики движущих сил, чтобы сузить диапазон возможных последствий, то можно будет обсудить, как расходящиеся или даже конфликтующие вероятности могут повлиять на организацию.

Стратегический диалог дает организации возможность поразмыслить, как следует действовать в различных обстоятельствах. Сутью стратегии является дифференциация, а стратегический диалог, кроме всего прочего, позволяет организации представить свою потенциальную конкурентоспособность под влиянием различных социальных, экономических, технологических, экологических и политических обстоятельств. Стратегический диалог – это не бесцельное гадание, а целенаправленное обсуждение, которое ведет к стратегическому позиционированию – относительно рынка, запуска новых продуктов, услуг и процессов.

Платформы обучения

Если сценарии войдут в набор привычных инструментов организации, они могут стать прекрасной учебной платформой.

На высшем уровне они помогут организации осознать свои уязвимые стороны  и прийти к соглашению относительно тех зон, которые невозможно контролировать. В этом смысле стратегический диалог позволяет организации нащупать пути поведения в различных обстоятельствах, то есть сделать из своей уязвимости конкурентное преимущество.

Создание нарративов  -  еще одна возможность для обучения. Если создать нарратив для каждого вероятного варианта развития событий, то это подготовит организацию ко всем этим вероятностям. В стратегическом диалоге описывается, как и почему разворачивается тот или иной сюжет: почему был принят новый законопроект, почему конкурент поглотил ее одну компанию, как региональные конфликты отражаются на поставках. Эти и многие другие сферы таковы, что данные о них часто не получается да и не имеет смысла собирать на ежедневной основе. Если никакого регионального конфликта нет, то он ни на что и не влияет, так зачем тратить время, переживая на этот счет.  Но сценарий тем и полезен, что описывает, какие обстоятельства в будущем могут привести к такому конфликту, а менеджеры и работники должны продумать, как будут действовать в свете такого события. Так у людей появляется шанс задуматься о вещах, которые никогда бы иначе не пришли им в голову.

Совсем другую роль играют сценарии наихудшего развития событий и чрезвычайных происшествий – в отличие от этих практик, сценарное планирование не подразумевает единственного триггера, который определит все развитие будущих событий. Скорее, оно представляет собой сочетание разных сил, которые совместно определяют будущее. Поэтому этот инструмент дает куда больше возможностей для планирования и возможность проанализировать множество факторов, даже если они действуют одновременно. Поскольку над возможными вероятностями проделана аналитическая работы, сценарии помогают выделить наборы событий, которые могут привести к тому или иному будущему, и в этом есть возможность для обучения – то есть выявления ранних предупреждающих признаков.

В организациях сценарии играют важную роль, как инструмент стратегического планирования – и только.  Они просто выполняют свою функцию, и тут же предаются забвению. Но по сути максимально эффективными они могли бы быть в качестве инструмента непрерывного обучения. Все события можно рассматривать как свидетельства вероятного будущего. Если об одном из вероятных вариантов есть больше данных, это может означать и его большую вероятность осуществиться.

Организациям, работающим в сфере здравоохранения, пришлось пережить период нестабильности и неуверенности. На их способность планировать влияет множество законодательных, научных и социальных факторов. Но если внимательно изучить законодательство, можно сделать вывод, есть ли шансы на успех у тех, кто борется с надвигающейся реформой здравоохранения. Для компаний очень важно, будет ли введена общеобязательная медицинская страховка – в зависимости от того, случится это или нет, их ждет очень разное будущее. Сигналами здесь могут быть законодательная активность, эффективность деятельности оппозиции, результаты опросов, судебный действия – и миллиард прочих факторов, которые, в конечном счете, определят судьбу американского здравоохранения, а пока что являются ранними предупредительными сигналами итогов.

Кроме того, сценарии помогают получить «чувственную память» о будущих событиях. Если люди искренне полагают, что им известно будущее, то они будут лучше к нему подготовлены – хотя, возможно, и менее гибкими перед лицом перемен, чем те, кто о будущем не задумывался. Если у людей есть несколько моделей вероятного будущего, то они смогут смоделировать различные действия в известных обстоятельствах, обучившись таким образом, как организация станет реагировать на реализацию различных вариантов возможного будущего. Такой подход может научить организацию адаптироваться.

Однако сценарии – это не только «практика воображаемого». Они способны бороться с предвзятостью, когда она мешает плодотворным идеям и начинаниям.

Структура идей

У меня есть талисман – доска для заметок, с которой я не расстаюсь, в какой бы офис или в какую команду меня ни заносило. Она служит мне живым напоминанием  о том, что каждую секунду будущее разворачивается сразу по множеству направлений. Когда кто-нибудь приходит ко мне поделиться идеей, я сразу же спрашиваю его – а в каком возможном будущем этот продукт будет иметь наилучший успех? И мы рассматриваем его соображения в свете этого будущего.  Беседа наша становится не только образом будущего; на доске появляется мешанина из новостей, рекламы, блог-постов, газетных вырезок – все они отражают реальные факторы, которые указывают на вероятность реализации того или иного сценария. И если человек не может быстро этого понять, то я заявляю, что его неверные суждения о будущем привели к тому, что товар пришлось на три четверти удешевить.

Если ставить перед сценариями правильные вопросы, то оказываются, что они не уступают в эффективности непосредственным открытиям. Способ работы, сформулированный с помощью каждого из сценариев, дает такой эффект, который невозможен, если прибегать к обучению, сконцентрированному на потребителях, и число потребителей здесь не имеет значения. Сам процесс создания нарративов открывает пути для открытия таких причинно-следственных связей, которые было бы невозможно обнаружить вне этой истории. Многовариантные взаимодействия между людьми, государством, технологиями, требованиями безопасности и репутацией, и многие другие факторы – все это влияет на то, какой ответ даст сценарий.  Например, организация совместной работы может стать гибче, если разработчик поймет, что ПО должно работать во множестве обстоятельств, а не только при паре предусмотренных.

Технологическая поддержка

Сценарное планирование может быть успешным и без технологий, но, как и многие другие процессы, извлекает из технологий преимущества – запись, фасилитация диалога, анализ результатов, все это становится проще. Сценарии должны развиваться, чтобы поспевать за новыми и новыми обстоятельствами, так что у них должна быть возможность включать в себя новые переменные.

Лично я сделал виртуальную версию своей старой-доброй доски, чтобы людям не приходилось обязательно забегать ко мне с разговорами о будущем. В этом мне помог SharePoint. В каждом файле указано, к каким сценариям он относится, и что у него за источник. Графический интерфейс позволяет просмотреть все сценарии и их нарративы. Если выбрать один из сценариев, появится список статей, отсортированных по времени; они показывают, какой путь прошел сценарий с момента создания до сегодняшнего дня. Люди могут воочию видеть, как разворачивается будущее.

Для таких техник подходят не только коммерческие решения. Для хранения сценариев и ведения стратегических диалогов ничуть не хуже годятся вики и блоги. Стратегический диалог – это совместная работа, для которой желательно иметь соответствующее ПО, чтобы с его помощью можно было продолжать личные дискуссии и поддерживать связь с отсутствующими участниками команды.

Лучше всего совместная работа идет, если все участники пользуются одним и тем же инструментом, а не разбегаются каждый в свою электронную почту. Стратегический диалог и сценарии в идеале требуют готового контекста. При электронной переписке он быстро теряется, информация искажается, а люди вводятся в заблуждение. Поэтому и необходимо центральное хранилище информации.

Заключение

Можно сказать, что в стратегическом планировании слишком много планов – ведь «план» это то, что надлежит неуклонно исполнять. А сценарии и стратегический диалог побуждают  задуматься о направлении. Они рассматривают нынешние действия в свете неопределенности. Сценарии – это мощный инструмент воображения, который подходит для руководителей и топ-менеджеров. Обучающиеся организации знают, что у обучения должна быть структура. А когда обучение касается будущего, сценарии как раз и могут дать ему пробную структуру, которая побуждает к стратегическому диалогу, обсуждению важных предпосылок и открытию новых возможностей.