Этому есть ряд вполне объективных причин. Во-первых, дело в том, что очень часто на размышления попросту не остается времени. Сотрудники загружены множеством задач, и все они должны выполняться быстро, а затем тут же сменяются новыми задачами. В таких условиях, когда приходится держать в голове десятки более или менее крупных задач одновременно, вполне можно забыть об уроках, полученных из предшествующего опыта, и приняться заново решать уже давно решенную проблему.
Есть и еще одна причина. Она состоит в том, что во многих компаниях, к сожалению, весь анализ проделанных работ состоит в том, чтобы найти виноватых и каким-то образом их покарать. Это либо выливается в перепалки и взаимные обвинения, либо люди просто начинают замалчивать все возникающие в их работе сложности и проблемы, чтобы лишний раз не связываться с начальством. Бывает и так, что возникающие перед работниками проблемы просто слишком сложны для понимания, а попросить о разъяснениях и помощи они не хотят по вышеописанным причинам.
Как бы то ни было, эти факторы всегда заложены в культуре компании и принятой в ней организации труда. Если они имеют место, это повод задуматься о том, не стоит ли что-то изменить в этих сферах.
Как же внедрить рефлексию в повседневную жизнедеятельность компании? Есть несколько рекомендаций, выполнение которых может этому поспособствовать (Garvin, 2000):
• Лучше всего осмыслять произошедшее событие на месте, сразу после того, как оно произошло. В противном случае из памяти может стереться важная информация, полученная из непосредственных впечатлений, переживания.
• Рефлексировать следует над тем, что находится в зоне вашего влияния – будь то отдельного сотрудника или группы, то есть над тем, что вы хотя бы теоретически можете каким-то образом изменить. Если размышлять, к примеру, над политикой компании, повлиять на которую вы не в силах, это не принесет никаких ценных результатов. То же касается и неудач тех коллег или подразделений, к работе которых человек или группа не имеет никакого отношения и никак не может оказывать на них влияние.
• Необходимо спокойное отношение к критике и такая атмосфера, в которой каждый сможет смело высказываться, не боясь никаких негативных последствий. Однако переходить на личности и доходить до оскорблений, конечно же, недопустимо.
• Рефлексия должна быть содержанием специальных мероприятий, которые будут проводиться регулярно. В идеале, они должны стать нормальной, неотъемлемой частью рабочего процесса, и именно так восприниматься всеми сотрудниками.
• Последняя, но, пожалуй, самая важная, рекомендация состоит в том, что на основании таких мероприятий должны производиться реальные, конкретные, видимые всем усовершенствования. В противном случае и рефлексия теряет смысл, и люди очень быстро охладеют к подобным инициативам.
Говоря о практике постоянного осмысления полученного опыта и непрерывного обучения в организациях, полезно рассмотреть опыт японских компаний и поддерживаемую ими традицию «хансей». Эта практика – неотъемлемая часть культуры Японии, которая входит в жизнь людей с самого раннего детства. Суть ее можно описать, как размышления над проблемами, неудачами и промахами. Такая практика, хоть и является очень непривычной и довольно странной для европейского подхода, может стать очень действенной составляющей непрерывного обучения.
В успешных японских компаниях хансей-мероприятия проводятся на регулярной основе. Они могут представлять собой:
1. Личные размышления, когда сотрудника просят поразмыслить над каким-либо аспектом его работы, проанализировать его и составить план возможных усовершенствований. Написанный план, в котором изложены конкретные задачи и меры по их достижению, анализируется совместно с непосредственным руководителем. Таким образам развиваются конкретные способности и навыки.
2. Размышления в режиме реального времени. Это групповое мероприятие, которое проводится по поводу каких-либо значимых событий в жизни компании – выпуска нового продукта, запуска услуги, или важного этапа на пути к этим целям. Поскольку проект может развиваться довольно долго, важно проводить подобные мероприятия на всех значимых этапах, иначе неизбежны значительные потери связанных с ним знаний. В зависимости от специфики рассматриваемого вопроса, в мероприятии могут принимать участие самые разные специалисты. Как правило, эти встречи носят межфункциональный характер, и одна из основных их целей – получение обратной связи. План рассматриваемых вопросов может включать рассмотрение целей и задач, которые ставились перед группой, достигнутые результаты, анализ причин, по которым эти результаты именно таковы, и размышления о том, как можно получить усовершенствованные результаты в следующий раз. По результатам таких собраний производятся необходимые изменения в стандартах, процессах, процедурах, подходах, методах.
3. Итоговые размышления. На таких встречах анализируются уже законченные проекты и уроки, которые из них можно извлечь. Сотрудники пытаются понять, что было сделано плохо, что хорошо, и что можно было сделать лучше. Достигнутые результаты подвергаются критической оценке, а в процессе осмысления проделанной работы нередко зарождаются новые идеи. Каждый участник проекта высказывает собственное мнение, а затем все услышанное обобщается. Эти итоговые выводы выносятся на обсуждение на собраниях руководителей проектов, они оформляются письменно и доносятся до сведения всех проектных команд.
Еще одна возможность для непрерывного обучения заключается в том, чтобы испытывать полученные результаты – продукты, сервисы и так далее – на практике на предмет соответствия заранее заданным критериям качества. Если результат не соответствует цели, то об эффективности работы говорить, безусловно, не приходится. В таких испытаниях заключается возможность для непрерывного обучения и постоянного усовершенствования качества, так как оно помогает раскрыть и устранить причины неудач и недоработок.
Библиотека 
