Переложить всю ответственность за это на отделы обучения и развития особенно проблематично, если им не дали ясного понимания истинных нужд организации и соотношения этих нужд с более крупной картиной – с долгосрочным планом стратегического развития и роста компании в будущем. Во множестве компаний обучению и развитию персонала все еще недостает влияния руководства – как и доступа к необходимым для понимания приоритетов обучающих программ данным. Если же лидеры хотят возложить на специалистов по обучению большую ответственность, хотят, чтобы обучение работало на компанию, то и относиться к ним следует, как к стратегическим партнерам во всех аспектах бизнеса, и обеспечить им необходимое понимание, как следует обучать сотрудников для будущего компании.

Ни одна компания не выживет без инвестиций в развитие своих работников. Перед лицом экономической неуверенности, сопряженной еще и с ростом глобальной конкуренции, совершенно необходима уверенность, что работники обладают умениями не только актуальными теперь, но и нацеленными в будущее. И все же подход многих компаний к развитию остается лишь тактическим, не развиваясь до стратегического. Иными словами, обучение в них проводится скорее просто по привычке, чем с целью удовлетворить специфичные потребности организации, как теперешние, так и будущие. Такое обучение становится своего рода подтасовкой данных – когда количество становится важнее качества, профессиональное развитие предстает не более чем формальным упражнением, теряя и смысл, и качество – не говоря уж о ROI, возврате инвестиций.

Что же сработает?

Наиболее эффективным программам обучения свойственно следующее:

•    Контент, релевантный целевой аудитории. Этого можно достичь, выяснив, что в себе хотели бы развить сами люди, и что имело хороший эффект в прошлом.
•    Смешанное использование разных форматов, например, классного и электронного обучения наряду с обучением на практике. Это поможет избежать ситуации, когда и процесс обучения, и сами обучающиеся застревают на одном-единственном шаблоне обучения.
•    Последующая поддержка улучшает перенос обучения. Например, можно провести семинар по одной из тем обучения длиной в полдня  через несколько недель после самого тренинга, или рассылать работникам связанные с тематикой обучения статьи и письма, чтобы они не теряли связь с опытом обучения.
•    Возможность применять то, чему научились. Если содержание обучения было релевантно нуждам организации, то реальная практика усилит сохранение его результатов.

Если взять для примера программы, призванные взрастить наших будущих лидеров, то нетрудно заметить, как часто они пренебрегают эволюцией трудовых ресурсов организации – актуальными организационными нуждами, различиями поколений, особенностями разных стилей обучения. Такие оторванные от жизни программы просто высасывают из организации время и деньги, не принося в смысле реальных результатов никаких или почти никаких плодов. Более того, работники, которых обучают так, нередко чувствуют себя подавленными, не получая ни малейшей возможности применить то, чему их учили, на практике. Что же действительно нужно, так это программы развития высококачественные, с ясной целью, выполненные тщательно, вдумчиво и с учетом стратегии – по всей организации.

Программы профессионального развития нередко концентрируются на обобщенных умениях и потому неспособны дать такой контент, который пригодился бы тем, кто готов стать лидером. Подобные программы содержат информацию о популярных философских подходах и практиках бизнеса – но не развивают истинных лидерских и управленческих компетенций. В результате у участников нет шанса узнать, как стать эффективными менеджерами, пока они сами не дойдут до этого путем проб и ошибок на практике. Очень часто у таких обучающихся нет возможности опробовать на практике то, чему научились, сразу же или хотя бы в ближайшем будущем, так что изученное быстро забывается.

Решением может стать параллельное проведение программ профессионального развития, актуального предметного тренинга и практики изученного в реальных условиях. Такой подход позволил бы лидерам посмотреть, как проявляют себя их потенциальные преемники, понаблюдать за их успехами и неудачами не только в классной комнате, но и в решении реальных проблем бизнеса. Заодно так можно оценить и релевантность самих программ обучения.

Пять ошибок, которые препятствуют возврату инвестиций

Возврат инвестиций в успешные программы развития измеряется в таких показателях, как снижение текучести кадров, возросшая лояльность и вовлеченность работников, продуктивность, качество и удовлетворенность потребителей. Когда с возвратом инвестиций возникают проблемы, обычно причиной тому выступает одна из пяти главных управленческих ошибок:

•    Недостаток внимания и поддержки высшего руководства – включая участие в разработке программы и в самой программе.
•    Программа не имеет связи с глобальной стратегией организации.
•    У высшего руководства нет ясности относительно того, какими должны быть результаты и как они будут измерены.
•    В том, чему учат, нет непосредственной необходимости.
•    Недостаток управленческого сопровождения и контроля до и после программы.

Стратегии оценивания

Как же лидерам определить, какие именно программы обучения лучше всего подойдут для сотрудников как сейчас, так и в будущем? Необходимы точные оценки теперешних и будущих потребностей организации – зная их, лидеры и HR-специалисты смогут понять и потребности в развитии, присущие сотрудникам, и возможности для этого развития, чтобы разработать затем максимально эффективные программы обучения.

Обращение к услугам центра оценивания, хоть и требует расходов, может дать немалый эффект. Команда консультантов ведет в организации наблюдения и собирает интервью, на основе чего впоследствии строится модель, по которой работники проводятся через ряд сценариев и ролевых игр, чтобы увидеть, как они реагируют на те или иные события. В типичные сценарии включается кризисное управление, проблемы с персоналом и командами, вопросы продуктивности и распределения ресурсов. Центры оценивания пользуются целым рядом приемов и приложений, чтобы оценить, как каждый из потенциальных менеджеров обходится с каждой ситуацией. Это дает руководству и специалистам HR необходимую информацию как о сильных, так и о требующих дальнейшего развития сторонах сотрудников. Кроме того, это возможность посмотреть, как работники с высоким потенциалам, которым ранее не доводилось иметь дело с кризисными ситуациями, будут реагировать, столкнувшись с таким сценарием.

А вдобавок оценочная экспертиза, полученная от внешних консультантов, позволяет глубоко погрузиться в недра организации, используя ряд анонимных опросов и личных интервью. Пригласить третью сторону – значит обеспечить объективность, а кроме того, узнать о новых инструментах оценивания и обучения. Консультант составит отчет для руководства, в котором ясно и последовательно покажет, в чем компания и персонал достигли выдающихся успехов, а в чем отстают, как в границах организации, так и в сравнении с иными компаниями на рынке. Все это поможет корпоративному руководству и отделу HR создать лучшие практики и заложить основу для таких программ обучения, которые обеспечат значительный возврат инвестиций.

Конечно же, все подобные процессы обходятся отнюдь не бесплатно. «Даже простейшие услуги центра оценивания – предприятие дорогостоящее», - говорит Келли Фэйрберн (Kelly L. Fairbairn), президент консалтинговой компании PPS International Ltd. и генеральный директор SyNet Americas, - «То, в чем именно сами клиенты видят ценность этого, может удивить немало специалистов по развитию талантов. Сам факт обращения в центр и прохождения процедур оценивания позволяет ясно увидеть приоритеты обучения, и порождает в организации необходимое для его успеха единство».

По ее мнению, такая ясность понимания между всеми заинтересованными лицами, высшим руководством и ценными сотрудниками дорогого стоит – достичь ее не так-то просто. «Уже одной этой ясности достаточно, чтобы определить, какими должны быть процессы», - говорит она,  - «Если же к этим преимуществам присовокупить и то, что лидерам дают осознать важность оценивания и обучения – это и будет рецепт влияния, оказанного на организацию».

Постоянное обучение

Еще одна возможность, которой профессионалы в сфере обучения и развития могут воспользоваться, чтобы обеспечить перенос обучения в работу – это попросту сделать обучение работой сотрудников. Эту стратегию долго использовали японские компании во времена экономической нестабильности. Так, в прошлом году, когда такие компании, как Ford, Chrysler и GM закрывали свои представительства и фабрики, массово сокращая штаты, компания Toyota не стала увольнять работников фабричных конвейеров, когда производство в Америке замедлилось. Вместо того, чтобы плодить безработицу, компания оставила этих работников на жалованье – но вместо работы они стали ежедневно обучаться. Каждый день вместо цеха они приходили в класс, чтобы научиться чему-то новому.

Теория здесь такова: предоставив работникам возможность обучаться и расти, компания пожнет множество выгод, когда производство вновь станет интенсивным. В ее распоряжении будут трудовые ресурсы с новыми умениями, и притом эти люди смогут работать и в иных сферах деятельности компании, где пригодится их квалификация. Более того, такой подход подразумевает обучение именно тогда, когда это удобно – так компании не придется сбавлять темпы производства, отрывая людей от работы. И наконец, таким образом организация проявляет преданность своим работникам, показывает им свою лояльность – а это ведет к успеху в сохранении ценных кадров.

Такой подход можно применять отнюдь не только к тем сотрудникам, которые временно лишились работы по экономическим причинам. Постоянно обучаться могут все работники, независимо от типа их работы и должности. Каков бы ни был уровень – всегда есть чему еще поучиться и что развить.

Не останавливайтесь на обучении

Без обратной связи и поддержки, получаемых от менеджеров, даже наилучшим образом обученные работники могут не справляться со встающими перед ними задачами. Поэтому постоянный коучинг и поддержка со стороны супервизоров – неотъемлемая часть последующего сопровождения в любой модели обучения. Но к сожалению, множество лидеров и менеджеров то ли не решаются, то ли попросту не знают, как надо давать своим работникам прямую, корректную и действенную обратную связь. Обе стороны избегают обратной связи, так как она ассоциируется с чувствами смущения – даже стыда за собственную неидеальность. Супервизорам не хочется смущать своих подчиненных, те же не просят об обратной связи, опасаясь услышать что-то не слишком приятное. Чуткая же обратная связь должна быть такой:

•    Укреплять мотивацию и способствовать успеху;
•    Поддерживать эффективные формы поведения;
•    Заполнять пробелы в знаниях;
•    Согласовывать ожидания и приоритеты;
•    Отмечать прогресс;
•    Подбадривать;
•    Вознаграждать достижения и демонстрировать веру в успех.

Менеджерам, в свою очередь, тоже не нужно бояться просить обратной связи от своих работников. «Чем более высокое положение сотрудник занимает в организации, тем меньше поддержки он обычно получает – главным образом потому, что никто попросту не считает это необходимым», - говорит Майнди Прусс (Mindie Pruss), коуч и специалист в сфере оценивания из Лос-Анжелеса, - «Но на самом деле, поддержка и коучинг нужны всем».

Шэрон Дойль (Sharon Doyle), в прошлом – директор обучения в компании Motorola, также склонна к этому мнению, добавляя, что работники могут сказать менеджерам то, чего не скажет никто другой. «Для людей, занимающих менеджерские должности, нет ничего ценнее обратной связи – от начальства и подчиненных, от коллег и от самих себя», - говорит Дойль, - «Сами мы обычно не в состоянии правильно оценить ни собственные способности и умения, ни то, что о нас думают другие».

Если обратная связь будет анонимной, это позволит подчиненным высказываться честно. Кроме того, имеет смысл каждому менеджеру собирать обратную связь не менее чем от трех подчиненных, чтобы сравнить результаты. Вдобавок это поможет работникам высказываться искреннее, так как установить автора того или иного комментария будет нельзя.

Закрепить перемены

В конечном итоге, обучение, которое останется с вами – это обучение, которое стало причиной перемен в поведении. «Нашим клиентам удается достичь перемен в поведении при двух условиях», - говорит Фэйрберн, - «Во-первых, последовательность обучающего контента – процесс обучения должен быть повторяющимся и многослойным. От участников надо требовать постоянной практики умения, вплоть до высших уровней сложности, на протяжении всего процесса обучения. Во-вторых, в таких организациях на менеджеров обучающихся работников возлагается ответственность за коучинг и предоставление обратной связи в связи с результатами обучения. Все наши клиенты хотят возврата инвестиций, но именно эти два фактора отличают тех, кто добивается этого, от тех, кто не преуспевает».