В рамках регулярного исследования TalentWatch мы опрашиваем сотни руководителей относительно бизнеса, бюджета, планов найма и актуальных проблем.

Данные последнего исследования показали: после 2 лет урезания бюджета компании снова начинают инвестировать в сотрудников. И хотя сокращение расходов – все еще приоритет № 1 для большинства компаний, на втором месте – ускорение инноваций. Почти четверть респондентов также поместили в число высочайших приоритетов расширение рынка – в прошлом году так ответили только 16%. Исследование выявило выросшее число респондентов, чьи компании переживают слияния и поглощения, или запускают новые продукты и услуги.

Немаловажное влияние на обучение и HR оказывают демографические тренды. По данным Министерства Труда США, к 2018 году облик трудовых ресурсов очень значительно изменится – это коснется как возрастного и национального состава работников, так и их подготовленности. К 2018 работники станут в среднем старше. Высококвалифицированных молодых специалистов станет меньше; будет наблюдаться дефицит талантов для лидерства и управления; сотрудники поколения бэби-бума неизбежно уйдут на покой. Доля работников испанского происхождения вырастет на 33%, азиатского – на 27%. При этом, нынешние выпускники колледжей недостаточно подготовлены для работы. Согласно данным исследования ASTD и The Conference Board выпускникам американских колледжей необходимы дополнительные умения, чтобы начать работать. Работодатели сообщают, что 22% всех выпускников не способны ни сразу приступить к работе надлежащим образом, ни быстро обучиться всему необходимому, начав работать.

Все эти изменения задают новое направление для корпоративного обучения и HR. Мы выделили несколько ключевых областей, на которых стоит сконцентрироваться, разрабатывая стратегии и строя планы на будущее.

«ТУННЕЛИ» НАЙМА

Компаниям стоило бы переосмыслить свои стратегии приобретения талантов. Seven-11 сообщает, что на каждую вакансию, открытую в главных офисах, они получают более 180 предложений от кандидатов. IKEA получает более 250 таких предложений по каждой вакансии, открывающейся в магазинах. Обработка такого числа предложений отнимает время и силы, даже если система отслеживания и обработки очень хороша.

Решением может стать уменьшение числа кандидатов так, чтобы принимать предложения только от подходящих. К примеру, биофармацевтической компании Regeneron необходимо было нанять несколько сотен научных сотрудников с докторской степенью. Компания, обратившись к собственной культуре, построила новую имиджевую компанию, призванную в полной мере отразить присущую компании глубоко специфическую «культуру мудрецов». Результат – десятикратное улучшение качества предложений от кандидатов.  В IKEA прибегнули к похожему способу, ясно давая понять, что им нужны только те, кто разделяет ценности компании: простота и эффективность – и произошло поразительное улучшение качества найма.

Успешный найм сейчас должен ставить целью качество, а не количество. Компаниям имеет смысл выработать аутентичный стиль найма сотрудников и заменить традиционные подходы инструментами социальных медиа.

НОВЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

В грядущие годы компаниям понадобится сфокусироваться на новых компетенциях для достижения успеха. Это подразумевает глобальные осведомленность и понимание; инновации; сотрудничество; готовность к изменениям и управлению сбоями.

Программы развития лидерства также должны включать практическое обучение, в том числе на реальных задачах; системы наставничества и ученичества.
К примеру, в Cisco несколько лет назад пришли к выводу, что лидерам необходим новый набор умений для сотрудничества, введения инноваций и создания сбоев на рынке (последнее считается в Cisco одной из ключевых компетенций для лидеров). Центр Совместного Лидерства проводит программу практического обучения “The Enterprise Action Learning Program”, которая собирает лидеров из разных структурных подразделений и предлагает им задание построить новый бизнес в рамках Cisco. Одно из детищ этой программы – бизнес, вобравший все технологии Cisco для создания устройств с высокими способностями связи, широкими возможностями и низким энергопотреблением. Результат – $5-миллиардный рынок сбыта, согласно данным компании.

ГЛУБОКАЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Успешные компании потому и успешны, что являются специалистами. Рассмотренные нами компании – Qualcomm, Accenture, Westinghouse, Vestas – используют специализацию как средство для достижения конкурентных преимуществ. В таких компаниях обучение сотрудников происходит на всем протяжении их карьеры. Так, в Westinghouse разработана модель неформального обучения для  операторов ядерных электростанций. В рамках этой модели операторы используют корпоративную социальную сеть, чтобы делиться друг с другом знаниями и таким образом становиться все более и более квалифицированными.
Построение специализаций требует времени, но программы формального обучения – не то, чему следует уделять больше внимания; современные организации с большим успехом применяют для этих целей наставничество, коучинг и неформальное обучение.

МОЩНАЯ КУЛЬТУРА ОБУЧЕНИЯ

Проведенное в 2009 году исследование эффективных практик обучения – High Impact Learning Practices – выявило, что культура обучения – один из важнейших для его результативности факторов. Поэтому решено было подробно рассмотреть 100 практик, имеющих отношение к культуре, в сравнении с эффективным исполнением в бизнесе. Было выявлено 40 ключевых практик, использующихся компаниями с мощной культурой обучения. Такие практики, как выяснилось, направлены на внедрение инноваций, повышение производительности и качества, ускорение сроков выхода новых продуктов на рынок. Большинство из этих 40 практик затрагивают процессы эксплуатации и не относятся к традиционным методам обучения и HR. Главную в культуре обучения роль играют лидерство и менеджмент; большинство практик используют неформальные подходы к обучению.

Иными словами, культура имеет значение. Компании с сильной культурой обучения обладают выраженным конкурентным преимуществом и при прочих равных как правило превосходят соперников.

МОБИЛЬНОСТЬ ТАЛАНТОВ

Мы изучили стратегии обеспечения преемственности сотен компаний и пришли к выводу, что обеспечение преемственности – это не просто замена и пополнение кадров, но и мобильность талантов: система перемещений сотрудников внутри компании согласно продуманной стратегии.

Так, в JPMorgan Chase от сотрудников требуют наличия постоянно обновляемого резюме, доступного онлайн. Перемещения внутри компании – культурная норма. Фактически, менеджеры могут «похищать» сотрудников после того, как те проработают на одном месте полтора-два года. Чтобы поддержать рост компании путем приобретений (JPMorgan Chase приобрела сотню компаний за последнее десятилетие), в ней действуют системы, позволяющие быстро распределять группы сотрудников по 20 человек на места, где в них есть необходимость.

HR необходимо уйти от понимания обеспечения преемственности как «продвижения по ступеням пирамиды», заменив его прозрачной мобильностью талантов на всех уровнях организации.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Многие годы точками приложения для HR и обучения были поставка служб, уменьшение расходов и применение технологий для лучшего информирования о принятых решениях. Но самое ценное, что вы можете сделать – это выявить в вашей организации те высокопроизводительные роли, которые приносят доход, и направить ресурсы на их поддержку и развитие.

К примеру, кинотеатры получают доход от концессий – а именно, от продажи попкорна. В AMC Theatres выявили 40 кинотеатров, лидирующих по продажам попкорна, и изучили демографические характеристики, умения и способности работающих там менеджеров. На основе этой информации AMC внесла изменения в развитие лидерства, планирование преемственности, найм сотрудников, обучение и кадровые перестановки по всем своим кинотеатрам.
Успешные компании – такие, как Rogers, EDS, Lowes – сегментируют и дифференцируют таланты, фокусируя свои ресурсы на ключевых.

СОЗДАНИЕ НОВОЙ МОДЕЛИ

Сами функции HR переживают изменение, чтобы приобрести для организаций стратегическое значение. На протяжении последних нескольких лет многие компании концентрировались на интегрированном управлении талантами. Проблема в том, что, хотя некоторые рассматривали это как эндшпиль управления талантами, на деле же это должно стать средством, чтобы, используя интегрированные процессы и модели поставки, стать ближе к бизнесу. По данным Бюро трудовой статистики, количество рабочих сил в США возрастет на 10% в ближайшие 8 лет. При этом занятость в сфере обучения и HR, как ожидается, возрастет на 22%. Мы полагаем, что растущая потребность в HR и обучении проистекает из трендов, описанных выше; из изменений в демографии; необходимости глобализации и развития лидерства; снижения подготовленности кадров. В следующие годы, когда все мы оправимся от кризиса, для обучения и HR откроются впечатляющие, как никогда, возможности. А учитывая ключевые тренды, вы сможете обеспечить своей организации значительную добавленную стоимость.