Согласно данным исследования, приведенных в книге “Workforce of One: Revolutionizing Talent Management Through Customization”, организации-лидеры преуспевают в создании масштабируемых и управляемых сред обучения, которые способны удовлетворить все разнообразие потребностей отдельных работников, какое только можно вообразить. Подобные организации отказались от понимания своих трудовых ресурсов как единых и монолитных сущностей и соответствующих такому пониманию обобщенных и стандартизированных программ корпоративного обучения. Не характерно для них и просто предлагать готовый контент электронного обучения, который, как предполагается, впоследствии будет модифицирован в соответствии с нужными темпами и стилями обучения, а также его сроками – при этом потерялась бы из виду масса обучения, которое имеет неформальный характер. Вместо всего этого такие организации разрабатывают целостную стратегию обучения, которая направляет не только модифицированные формы формального обучения, но и необходимое каждому из сотрудников неформальное обучение.

Плодами такой модификации становятся рост производительности и укрепление мотивации сотрудников и их лояльности, а кроме того – возможность избежать неэффективных расходов, то есть не тратить и без того скудные ресурсы на обучение тому, что работник и без того знает, или на те подходы, которые не способствуют наилучшему индивидуальному обучению.

Так, рассматривая гипотетическую организацию, в которой «то, как, когда и чему меня будут обучать, зависит от моих собственных потребностей, предпочтений и стиля обучения», из 577 опрошенных 73% работников указали, что они будут более охотно работать в такой организации и вряд ли захотят ее покинуть, а 70% - что производительность их труда в таких условиях наверняка возрастет. (Accenture Workforce of One Study, 2008).

Четыре стратегии, ориентированных на обучающихся

Чтобы создать модифицированный под нужды пользователей подход, организации могут предпринять следующее:

1.    Сегментация трудовых ресурсов. По мнению таких ученых, как Говард Гарднер (Howard Hardner) и Дэвид Колб (David Colb) , людям свойственны различные стили мышления и обучения – например, большей частью визуальное либо аудиальное восприятие, или же конвергентный либо дивергентный тип мышления. Компании вроде Hallmark Cards разделяют своих сотрудников на основании их индивидуального стиля обучения, и соответственно предоставляют им специализированные программы управленческого обучения. Технологии могут упростить подобную сегментацию. Компании могут проводить оценивание стиля обучения онлайн на обучающем портале, после чего работник автоматически перенаправляется  к тем механизмам обучения, которые соответствуют его типу. В других компаниях сотрудники подразделяются на основании принадлежности к тому или иному поколению или по географическому принципу. Так, одно подразделение глобальной компании, производящей потребительские товары, обучает представителей молодого поколения исключительно с помощью подкастов. В другой компании обнаружили, что формальные лекции имеют хороший эффект в Германии, а вот американцы предпочитают более активный подход к обучению, включающий совместную работу. Еще одно естественное основание для деления, на основании которого можно связать обучение и нуждами сотрудников – характер работы или трудовой роли. Например, в British Telecommunications создали обучающий портал, позволяющий в реальном времени получать доступ к релевантным знаниям, обучению, симуляциям, сетям экспертов и сотрудников, средствам измерения прогресса в производительности, процессуальным методологиям и инструментам, повышающим продуктивность – и все это модифицировано так, чтобы соответствовать уникальным потребностям сотрудников колл-центра компании. Согласно данным исследования Accenture 2006 года, уверенность в своих действиях на работе у этих сотрудников возросла на 23%, и в результате возросшая эффективность работы с клиентскими звонками позволила сэкономить 6 миллионов долларов. Многие компании проявляют немалую креативность, определяя основание для такого разделения. Так, одна компания – производитель потребительских товаров при составлении планов обучения основывается не только на обобщенном типе роли сотрудника – административной, менеджерской, контроля над той или иной функцией – но и на предпочитаемом самим сотрудников объеме обучения услугам и умениям, и некоторых иных критериях. Согласно статье Натали С. Гриффин (Nataly S. Griffin), опубликованной в Harward Business Review в 2003 году, в Nationwide Financial экспериментируют с разделением даже по такому признаку, как тип характера сотрудников – трудоголики, вынужденные лидеры, неизвестные лидеры, самонадеянные лидеры – и для каждого типа предоставляются особые программы обучения и развития.

2.    Предлагать модульный выбор. Организации могут позволить работникам самостоятельно выбирать тип обучения на основании своих потребностей и предпочтений. Например, работникам колл-центра Coventry Building Society – британского учреждения, предоставляющего финансовые услуги – предоставляется выбор между классным обучением, самостоятельной работой над собственным развитием, компьютерным обучением, структурированными посещениями прочих отделов, работающих с клиентами, и так далее. Предложив сотрудникам такое разнообразие моделей обучения, компании удалось вовлечь в него 94% сотрудников вместо 78%; число продаж и принятых звонков возросло, а текучка кадров уменьшилась (По данным исследования Accenture 2007). Кроме того, можно разбивать обучающий контент на мелкие, модульные компоненты, делая таким образом обучение нацеленным больше на отдельного работника, нежели на персонал в целом или на обучение семейству навыков. Это могут быть короткие видеоролики, симуляции, игры, традиционное электронное обучение, подкасты и виртуальные классы. Например, как сообщают Кей Болдуин-Эванс и Чарльз Дженнингс (Kay Baldwin-Evans, Charles Jennings, статья Strategic HR Review, 2007), в новостной службе Reuters сотрудники могут обучаться буквально на бегу, выбирая компоненты обучения продолжительностью в 10-20 минут. Чтобы помочь сотрудникам сориентироваться в порою чуть ли не бескрайнем море разнообразных форм обучения, существуют новые технологии, осуществляющие точную фильтрацию контента, чтобы предоставить пользователю лишь самые релевантные опции – этот выбор основывается на предшествующих предпочтениях пользователя, зафиксированных системой. Для военно-морских сил США, например, была разработана интерактивная система, с помощью которой моряки могут пройти предварительное тестирование, которое выявляет, какими знаниями они уже обладают и позволяет создать индивидуальный план обучения, который включает только то, чему им еще необходимо обучиться. (статья Gary Kirchner, 2005).

3.    Содействовать взаимному обучению сотрудников. Вместо того, чтобы создавать универсальный линейный план обучения, направленный сверху вниз, организации могли бы позволить самим работникам создавать обучающий контент и динамично передавать его друг другу по мере необходимости в рамках совместной работы. При этом такой контент будет максимально адекватен их потребностям. Когда у работника возникает проблема, ему не нужно искать ответ в книгах или курсах, достаточно зайти в корпоративную социальную сеть, найти среди своих друзей того, кто обладает нужными знаниями и тут же задать ему вопрос. Или, например, вопрос этот можно опубликовать в онлайновой дискуссионной группе единомышленников, в сообществе практиков, блоге или вики-проекте, даже в чате. Кроме того, ответ можно поискать в видео с участием разбирающихся в проблеме специалистов, или в сообщениях, опубликованных другими сотрудниками и оцененных прочими участниками «онлайнового рынка знаний» как полезные. Сейчас многие компании прилагают значительные усилия, чтобы посодействовать такому неформальному обоюдному обучению сотрудников. Например, в Microsoft сотрудникам предоставляется множество инструментов, чтобы они могли создавать обучающий контент и делиться им друг с другом – блоги, вики, онлайновые доски для заметок и объявлений, Sharepoint и YouTube, а также приложения, напоминающие Facebook, которые могут запускаться на любых устройствах. Кроме того, применяются технологии для выявления источников контента и его систематизации – электронная почта, тэги на страницах, репозитории, блоги, мессенджеры – все это позволяет естественным и динамичным образом обнаруживать людей с теми или иными сферами интересов и экспертных знаний. В некоторых компаниях обоюдное обучение даже выходит за границы организации. Так, рекламная компания Wieden+Kennedy содействует обучению и инновациям, приглашая дизайнеров и деятелей искусства – графических дизайнеров, работников музеев, поэтов и писателей, танцоров и актеров – поработать в их офисе, расположенном в Портленде. Суть в том, что работники охотно учатся у коллег по отрасли, которые работают в с ними в одном здании.

4.    Поощряйте обучение на практике. Большей частью работники учатся на собственном опыте. Программы развития в процессе самой работы могут этому поспособствовать, как и обучение посредством наблюдений. Например, в компании Men’s Wearhouse менеджеры демонстрируют подходы, приводяющие к эффективным продажам, и затем становятся для работников коучами, находя к каждому из них индивидуальный подход. Том Хенниган (Tom Hennigan) из Victorinox Swiss Army Inc. назначал сотрудников работать в парах, и на них возлагалась общая ответственность за проект или выполнение функции – а значит, им приходилось учиться друг у друга. А в технической исследовательской фирме Forrester новых научных сотрудников не только ставят в пару с опытными исследователями; помимо того, все сотрудники работают в одном и том же помещении, без каких-либо физических границ между рабочими местами, чтобы процессы обучения были видны всем. На сегодня же подобный опыт может быть реализован еще проще, а порой заодно дешевле и безопаснее – в киберпространстве, виртуальных мирах и симуляциях. В статье, опубликованной в Government Executive в 2007 году, рассказывается об опыте американской службы государственной безопасности: обучение на практике в личных виртуальных мирах, где цель – убить противника и не дать ему убить себя.

Проблемы и решения

Связав обучение с потребностями сотрудников и сделав его максимально релевантным, можно получить впечатляющие результаты, но в попытке осуществить это организация должна ступить на довольно зыбкую почву. Например, есть риск чрезмерно упростить обучение и даже сделать его стереотипным там, где необходимы крупные и обобщенные сегменты, основанные на статистических данных и логических выкладках. Или, скажем, то, что работник принадлежит к старшему поколению, еще вовсе не значит, что он не пожелал бы обучаться с применением технологий. Чтобы избежать таких стереотипов, организация могла бы предоставить работникам возможность самостоятельно относить себя к той или иной категории, или выбирать критерии разделения, отличные от привычных (географическое положение, принадлежность к определенному поколению, стиль обучения или характер работы).

Предоставляя сотрудникам модульный выбор контента, можно избежать этих проблем, но тут же появляется и новая сложность: разнообразие вариантов может быть и чрезмерным. Поэтому следует предоставлять выбор только из тех вариантов, которые считаются наиболее релевантными.

Взаимное обучение и обучение на практике хороши тем, что они не столь дороги и поставляются своевременнее централизованного контента. Но применяя вики, блоги и игровые симуляции, организации рискуют, что информация, вносимая работниками, окажется неточной и неуместной. Сложнее становится и вести документацию – к примеру, сколько работников прошли то или иное число часов обучения по определенной тематике.

Тем не менее, компании быстро учатся справляться с такого рода проблемами. Так, в SAP собираются разработать программу, которая просматривала бы события в календарях Outlook, чтобы отследить, какие «обучающие мероприятия» запланированы у каждого работника – например, встречи с наставником или коучем. А в статье, опубликованной в январском номере Workforce Management за 2007 год (Ed Frauenheim), описано, как Plateau Systems отслеживает все поисковые запросы сотрудников по внешним блогам и подкастам, чтобы показать руководству, как и чему они обучаются. Можно применять и другие механизмы для обеспечения контроля и безопасности – фильтры, разрешения, мониторинг, взаимный контроль соблюдения правил и так далее. Все это поможет удостовериться, что контент действительно уместен.

И хотя модифицированное под нужды работников, релевантное обучение приносит с собой целый ряд сложностей, но выгоды для бизнеса, которое оно может обеспечить, побуждают многих руководителей все же продумать и разработать более комплексную, изощренную и внимательную к деталям модель обучения.  А в конечном итоге, относиться к работникам с учетом их индивидуальности – значит превратить их различия в капитал, который позволит значительно поднять прибыли.