Почему же ожидания, возложенные на подобные компании, столь высоки? Дело в том, что сами потребители, и их покупательские привычки стали иными. Сейчас потребители имеют беспрецедентный доступ к информации, общаясь в блогах и в Сети в целом – а эффект такой информации может срабатывать значительнее, чем миллионы долларов, потраченных на рекламу. Люди иностранного происхождения составляют все большую долю американских потребителей, а женщины – главные клиенты магазинов – теперь предпочитают поиск скидок онлайн беготне по магазинам.

В этом контексте Grocery Manufacturers Association (Ассоциация производителей бакалейно-гастрономических товаров), Network of Executive Women (Сеть женщин-руководителей) и A. T. Kearney объединили свои усилия, чтобы изучить настоящее состояние управления талантами в индустрии потребительских товаров. Результаты исследования собирались различными методами: онлайновый опрос, личные интервью, внешнее исследование, а также консалтинговый опыт A. T. Kearney по теме исследования. В исследовании приняли участи 164 руководителя и продавца, работающих с клиентами, от 34 американских производителей потребительских товаров и маркетинговых агентств.

Выборка представила широкий срез индустрии потребительских товаров: крупные, средние и мелкие организации, государственные и частные, производящие пищевые и непищевые товары, известные и малоизвестные бренды. Основную массу респондентов составили вице-президенты, директора и старшие менеджеры, работающие в сфере продаж и управления человеческими ресурсами. Кроме того, силами A. T. Kearney было проведено 30 личных интервью с руководителями крупнейших производителей, торговых и маркетинговых агентств и розничных торговцев в сферах массовой розничной торговли, производства бакалейно-гастрономических товаров на национальном и региональном уровнях и аптечной торговли.

Выводы исследования недвусмысленно говорят: компании, торгующие потребительскими продуктами, должны «отсортировать таланты» - необходимость поднимать продажи побуждает создавать интегрированные, самоподкрепляющиеся программы управления знаниями, способные удовлетворять нужды работников и потребителей. Не уделяя внимания развитию торгового персонала, компания рискует потерять свою долю рынка и популярность бренда, утратить эффективность работы продавцов и менеджеров по продажам, их таланты, а главное – их товары просто не будут продаваться.

Что мы имеем?

Вклад управления талантами в успех компаний, торгующих потребительскими товарами, легко упустить из виду, тем не менее высококачественные программы управления талантами находят признание очень быстро. Руководитель одной из организаций, занимающейся розничной торговлей, так сказал в интервью: самые компетентные торговые сотрудники компаний-производителей думают не только о своем бренде, они работают над отношениями сотрудничества и оптимальными для всех решениями. «В конце концов, нам-то не важно, чьи продукты продавать», - сказал он, - «Но, чем лучше работает торговый персонал производителей, тем лучше для них результаты».

В опросе участникам предложили оценить эффективность и полноту их программ управления талантами для торгового персонала. Номинально, оценки руководителей компаний-производителей были высоки, но никто не назвал свою программу «отличной» по всем аспектам управления талантами в области продаж. Фактически, только 9% всех видов активности по управлению талантами получили оценку «очень эффективных», и никто из руководителей не утверждал, что компания полностью задействует свой потенциал благодаря инициативам по управлению талантами. В последующих интервью многие отмечали, что многие аспекты управления талантами торгового персонала должны быть улучшены.

Конкретные проблемы, их беспокоящие, таковы:

Выявление талантов в продажах: Почти 60% респондентов отметили, что выявление таланта к продажам – самая сложная часть во всем цикле управления талантами; следующие позиции заняли развитие этих талантов – 25% и их удержание – 17%. Эти данные подкрепляются постоянной борьбой руководства за выявление лучших внешних и внутренних талантов, чтобы производительность росла.

Таланты, нужные потребителю: Оценивая важность «соответствия талантов потребностям потребителей для улучшения обслуживания и повышения продаж», представители 65% компаний сочли это высочайшим приоритетом. Также исследование выявило, что проблема развития талантов, по прогнозам руководителей, еще усугубится в ближайшие годы.

Измерение качества исполнения и производительности: в опросе руководители отмечали, что выполняют некоторые задачи хорошо, присваивая высокие оценки собственной способности оценивать качество исполнения работы и производительность торгового персонала, включая определение умений и моделей компетенций, а также планирование преемственности. Между тем, они отмечали меньший успех в наставничестве, предоставляемом торговому персоналу, предоставлении карьерного роста за пределы сферы продаж и найме более разнородного персонала. Также был отмечен меньший успех неформальных, «мягких» программ и использования новых критериев и инструментов измерения, процессов и инструментов удерживания, а также программ, дифференцирующих таланты. Оценки производились по трем категориям: эффективность инициатив по управлению талантами – здесь 12% респондентов дали отличную оценку, 41% - хорошую, 32% - среднюю, 12% - низкую и 3% - очень низкую; общая производительность и качество исполнения управления талантами – 19% респондентов оценили ее как отличную, 32% - как хорошую, 33% - как среднюю, 13% и 3% - как плохую и очень плохую соответственно; и сложность эффективного управления талантами – 43% респондентов считают это очень сложным, 29% - сложным, 20% - достаточно сложным, 5% и 3% - не сложным и совершенно не сложным соответственно.

Разнородность персонала: В среднем торговый персонал изучаемых компаний менее разнороден, чем это свойственно трудовым ресурсам страны вообще. И хотя в опросе большинство компаний отметили, что предпринимают попытки создать большее разнообразие в составе торгового персонала, видимых результатов пока не наблюдается.

И что же делать?

Исследование помогло выявить три важнейших практики управления талантами для торговых организаций.

Создание целостных стратегий управления талантами. Компании-лидеры определяют управление талантами торгового персонала как мозаику видов активности, призванных привести в соответствие внутренние ограничения организации и внешние нужды потребителей. Каждый элемент управления талантами – это часть общей картины, отражающей цели компании. В опросе некий руководитель компании – производителя напитков высказался так: «Концепция независимой стратегии удержания устарела. Сейчас нужно понимать, что сохранение хороших сотрудников, так же как их выявление и развитие, это результат множества видов активности, от вовлечения и мотивирования работников до улучшения производительности с помощью тренинга и обучения».

Создание целостных стратегий управления талантами для торгового персонала может показаться слишком очевидной целью, тем не менее всего лишь 8% опрошенных компаний уже сделали это. Исследование показало, что разворачивание таких программ – широких, интегрированных, согласованных - удается тем компаниям, которые обладают целостные стратегии управления талантами. При этом у таких компаний есть схожие характеристики: у них весьма плотные границы; специалисты по продажам и HR работают совместно; управление талантами в них подчинено долгосрочным целям.

Баланс формальных и неформальных процессов. На протяжении всего 20 века управление торговым персоналом носило неформальный, культурный характер, а успех зависел от личных связей и сферы влияния организации. Такой подход приводит к эксклюзивности и пристрастности, в нем все зависит от неформальной активности, которая зачастую препятствует принятию более продуманных, стратегически оправданных решений. В то время как многие компании – производители потребительских товаров пересматривают подобные неформальные процессы, другие все еще полностью полагаются на социальные сети и почти никогда не пересматривают решений относительно талантов.

С подозрением относясь к зависящим от культуры моделям талантов, многие компании используют программы и виды активности, призванные повысить дисциплину, создать прозрачность, уменьшить личную предвзятость и отслеживать прогресс в движении к целям, поставленным относительно талантов. Посредством более дисциплинированного подхода возможно измерить эффективность формальных видов активности в достижении целей. Конечно, есть и слабая сторона: если процессы управления талантами излишне формализованы, компании рискуют утратить глубокую культурную поддержку и личную вовлеченность – а это вещи, очень важные для поддержки организационной работы с талантами. Как объяснил один из участвовавших руководителей: «Объективные компоненты управления талантами предельно просты – жалованье, бонусы. А вот эмоциональной отдачи достичь куда сложнее». Компании, использующие смешанный подход – как формальное, так и неформальное управление талантами – оказываются в наибольшем выигрыше.

Привнести разнообразие в ДНК компании. В исследовании почти все производители потребительских товаров признают, что им необходимо большее разнообразие торгового персонала, но в реализации этого успехи у всех разные; некоторые находят в подобном разнообразии источник конкурентного преимущества в работе с потребителями и качестве персонала.

С точки зрения статистики, разнообразие понимается как доля среди работников женщин и представителей разных рас на каждый отдел, команду или функциональную единицу. Но для компаний-лидеров характерен более широкий взгляд на подобную разнородность персонала.

Такие компании видят в ней средство подпитки креативности торгового персонала, построения глубоких взаимоотношений и стимулирования новых, интересных способов мышления. Разнородность персонала рождает динамическую рабочую среду, рыночные решения, которые лучше отражают потребности потребителей и покупателей. Оно помогает развить новые таланты и улучшить отношения с потребителями. По словам одного из участников, «Разнообразие – это больше, чем простое исполнение квот найма. Это сотрудничество, это взаимовыгодные и устойчивые отношения».

Закрывая продажи

Стратегический подход к управлению талантами, предложенный исследованием, обещает большие объемы продаж и большие прибыли для производителей и торговцев потребительскими товарами.

Конечно, качественное управление талантами торгового персонала не отменит необходимость сильных стратегий продвижений продуктов, грамотных переговоров и верной сегментации потребителей, но оно может стать основой для успеха всех этих действий. Грамотно управляемый, талантливый и способный торговый персонал поможет найти инновационные ответы на множество проблем и вопросов, встающих перед компаниями.