До недавнего времени распорядок обучения персонала и бизнес-образование по большей части фокусировались на развитии необходимых в пространстве организационной жизни компетенций и на контроле над коммерческими операциями. Это породило целый массив курсов по планированию, анализу, стратегии. Однако этот уклон обучения в сторону планирования и контроля потихоньку выравнивается. Сейчас немало программ – MIT, Harvard, DePaul – включают в себя курсы по выбору, которые призваны помочь людям достичь большей динамичности и развить в себе способность к импровизации. А более того, за прошедшие пару десятилетий в сфере управленческого обучения все больше стали обращаться к опыту искусства – например, театра и музыки – и пытаться применить его в бизнесе.

Уроки импровизации

Между успешным театральным представлением и работой отдела, командами и организациями можно провести прямые аналогии. Организационные игроки могут получить немало преимуществ, если разовьют свои способности к импровизации. Многим подобного рода умениям можно научиться с помощью игр, построенных на импровизированном театральном представлении и подчиненных принципам импровизации, либо при условии создания среды для совместной работы. Обычно в импровизационной игре в парах или в небольших группах людям предлагают придумать или разыграть историю, но с определенными ограничениями, например, говоря каждый раз только по одному слову. Слушая друг друга и основываясь на идеях друг друга, и отдельные люди, и группы становятся гибче, разделяя при этом ответственность за процесс и результат совместной работы. Подобно джазовым исполнителям или актерам-импровизаторам они не просто скрещивают пальцы в надежде, что  на этот раз все пройдет хорошо, а отрабатывают множество принципов и умений, тем самым создавая для успеха необходимое пространство.

Развитие личной способности к импровизации требует трех измерений – компетентности, осознанности и уверенности:

• Компетентность в импровизации строится на ключевых понятиях, взятых из сферы искусства и на построении умения реагировать на неожиданности исходя из имеющихся ресурсов. Однако развития знаний и умений недостаточно для овладения полноценной способностью к импровизации. Необходимо еще и уделить внимание двум следующим аспектам.
• Осознанность в импровизации. Успех зависит от того, включен ли человек полностью в настоящий момент происходящего. Хорошим импровизаторам свойственна высокая осознанность по отношению к тому, что их окружает – товарищам по пьесе, всем доступным ресурсам, человеческим и материальным. Они прислушиваются к своей интуиции, креативности и урокам прошлого опыта. Осознанность в импровизации можно развить, если постоянно предлагать учащимся обращать внимание на то, что именно они осознают, импровизируя – сначала в ходе упражнений, а потом в реальном опыте работы – что они ощущают физически, эмоционально и ментально. Если тренироваться регулярно, люди учатся способности оптимально использовать ресурсы в каждый конкретный момент времени – в инновациях и разрешении проблем.
• Уверенность в импровизации. Без уверенности в своей компетентности и осознанности организациям вряд ли удастся нарастить свою динамичность. Уверенность в импровизации достигается со временем, путем повторяющейся и безопасной практики, как в формальном и неформальном обучении, так и в работе. Безопасное пространство для практики создается силами лидеров, которые моделируют формы желаемого поведения, фасилитаторов, подкрепляющих ключевые концепты и осуществляют коучинг, и самими участниками организационного обучения, которые совместно создают динамику ежедневного взаимодействия и совместной работы.

Индивидуальную способность к импровизации можно развить, применяя трехгранный подход: формальное и неформальное обучение, выявление и подкрепление способностей к импровизации, и, наконец, включение способности импровизировать в обзоры производительности.

Формальное и неформальное обучение концентрируется на практике, чтобы отработать действенные принципы, которые позволят людям принимать данности – необсуждаемые ограничения, возникновение новых идей, возможностей и проблем. Такое обучение наиболее эффективно, если оно основывается  на играх наподобие той, что описывалась выше и развивается так, чтобы учащиеся могли перенести полученное умение импровизировать в свою повседневную жизнь. Со временем организационные константы начинают восприниматься как интересные возможности, открытые для позитивных идей, которые продолжат историю компании, разрешат актуальную проблему или смогут стать основой инновационной стратегии.

Способность импровизировать нуждается в частом признании и подкреплении. Сотрудники должны ежедневно говорить на языке импровизации,  а лидеры – поощрять и вознаграждать любые успешные попытки отреагировать на непредвиденные обстоятельства с учетом имеющихся ресурсов. Например, кассир в банке, не ограничившись рутинными транзакциями, прислушивается к клиенту и находит способ уменьшить его ипотечные выплаты – это осознанность импровизации. Менеджер по поставкам, получив известие, что фабрику подарочной упаковки уничтожил пожар, раскладывает заказанные подарки по корзинкам и так справляется с доставкой вовремя. Для этого нужен особый образ мыслей – импровизация должна рассматриваться не как последнее средство, к которому прибегают в крайнем случае, когда планирование и анализ провалились, а как самоценный аспект организационной динамичности.

Руководство может включить способность к импровизации в регулярные обзоры производительности. Особенно это необходимо тем организациям, которые регулярно дают своим сотрудникам обратную связь по всем желаемым аспектам трудовой производительности. Это не только сделает способность импровизировать ценной компетенцией, но и создаст постоянную площадку для обсуждений таких планов развития, которые включат в себя компетенции, необходимые для достижения организацией динамичности. По мере того, как будет нарастать индивидуальная способность импровизировать, это затронет организационную способность реагировать на непредвиденные проблемы и возможности.

Практический опыт: Беседы, которые приносят за собой изменения

Разговоры, которые мы ведем с другими людьми и сами с собой, влияют на нашу способность справляться с неожиданностями.  А способности импровизировать могут посодействовать  разные типы бесед. Начать можно с трех следующих:

• Беседа, цель которой – создание новых возможностей.
• Беседа с целью действий.
• Беседа, которая ставит целью совершение изменений.

Чтобы завязать беседу, которая создаст новые возможности, нужно понять, каков ее желаемый результат и как можно лучше его себе представить. Инновационные продукты, новые организационные структуры, появление новых должностей – все это начинается именно с бесед такого рода. Они могут очень пригодиться на собраниях, где руководство проводит мозговой штурм новых идей, предлагают решения для имеющихся проблем, собирают идеи коллег и участников команд, или пытаются прояснить тему, которая вызывает затруднения.

Вот несколько способов начать беседу такого типа:

• Если бы у нас была волшебная палочка, чтобы решить проблему – как мы поймем, что это уже случилось? Что именно должно измениться?
• Что нового вы хотели бы создать?
• У меня есть идея, которой я хочу с вами поделиться, а вы расскажите мне о своих.
• Какие у нас есть возможности? Давайте найдем хотя бы три новых, которые не раньше не упоминались.
• Давайте рассмотрим это по-новому, сложим все кусочки паззла вместе и посмотрим, что получится.
• Если бы мы были ничем не ограничены, какие ресурсы вы бы запросили?
• Мы придерживаемся некоторых незыблемых правил. Какие из них ограничивают нас настолько, что их нужно бы пересмотреть?

Исследовав все имеющиеся возможности, можно переходить к беседе, целью которой будут действия. Такие разговоры становятся толчком к действиям. Использовать их нужно, чтобы понять, каким должен быть следующий шаг, прийти к соглашению относительно его целей и, наконец, начать действовать. Есть немало способов завязать такую беседу:

• Что мы должны предпринять, чтобы это произошло?
• А дальше? А еще дальше?
• Если бы возможность провала была совершенно исключена, что бы вы сейчас сделали?
• Давайте попробуем нарисовать карту последовательности действий.

Если вы пытаетесь изменить взгляды людей или их поведение, этому могут помочь особые беседы. Можно собраться вместе, чтобы попытаться понять, что нового могут принести изменения в образе мыслей или действий, и почему эта идея вообще стоит рассмотрения. Собрать людей вместе с этой целью поможет беседа третьего типа. Завяжите диалог и расскажите людям, что должно измениться, чтобы у них была возможность как-то отреагировать и постепенно начать вносить в этот процесс свой вклад. Беседа, целью которой являются изменения, может использоваться в следующих случаях:

• У команды или организации появляется новый лидер.
• Производительность некоторых членов команды не соответствует ожиданиям.
• Есть необходимость в значительных изменениях, или они уже произошли.
• Необходимо изменить или усилить ограничения.
• Нужно открыть дискуссию относительно теперешнего положения дел и желаемого будущего состояния.
• На повестке дня появился новый проект.

А вот несколько способов начать разговор такого типа:

• Что бы позволило нам сделать…?
• Чувствую, грядут перемены. А вы что-нибудь замечаете?
• Google и Apple удалось достичь поразительных изменений. Мы тоже так сможем, если…
• Реалии требуют от нас изменений. Давайте обсудим, что мы полезного мы можем извлечь из этого опыта?
• Если бы мы стояли перед лицом больших перемен, как это должно было бы быть?
• Когда все, в конце концов, утрясется, как именно, вы думаете, все должно стать?
• Вы, наверное, хоть раз говорили себе что-то вроде – когда все это безумие с изменениями закончится, все опять станет нормально? Так вот, ничего подобного. Нам предстоят постоянные изменения, так что придется научиться, как иметь с этим дело. Но я замечаю одну позитивную тенденцию…

Если использовать весь этот репертуар гибко и с умом, это окажет немалое содействие успеху импровизаций.

Игровое пространство для импровизации

Организации могут развивать индивидуальные способности сотрудников к импровизации с помощью стратегий формального и неформального обучения, признавая и подкрепляя успехи, включая способность к импровизации в качестве ключевого показателя в обзоры производительности. Но кроме того, необходимо содействие организационным способностям к импровизации, то есть создание структур, систем и процессов, которые необходимы для успешной импровизации и организационной динамичности. Хотя универсального рецепта не существует, можно дать несколько рекомендаций, которые подойдут большинству организаций и поспособствуют развитию в них динамичности. И ядром каждой из этих рекомендаций является игра.

Создайте игровое пространство для новых идей. Динамичность требует гибкости, открытости и – буквально – пространства для движений и игры. Необходима среда для экспериментов, обдумывания новых идей и исследования. Многие организации применяют что-то наподобие известной стратегии Google – кода каждый работник 20% своего времени может тратить на обыгрывание новой идеи или на исследование интересной лично ему темы или проекта. И такое экспериментаторство работает на успех бизнеса. В ходе презентации 2006 года Марисса Майер (Marissa Mayer), вице-президент Google по поисковым продуктам, рассказала, что половина новых продуктов Google была придумана именно в эти 20% времени – вот свидетельство ценности культуры, которая активно содействует поиску альтернатив и свежему взгляду на вещи. Такое пространство совершенно необходимо для организационной динамичности, ведь привычные рутины обычно не оставляют места для инновационных реакций на неожиданные обстоятельства.

Дайте людям возможность играть новые роли. Когда в распоряжении сотрудников есть необходимые системы и структуры, которые содействуют исследованиям и обучению, у них появляется возможность играть новые роли и открывать для себя новые возможности. Для того, чтобы организация сохраняла динамичность, нужна не только лидерская поддержка, но и пространство для развития. Организации, в которых людям регулярно предоставляется возможность сыграть новые роли – будь то в формальных трудовых программах или в латентном развитии, или же в неформальном обучении в новых ситуациях – пользуются всеми преимуществами гибкости и отзывчивости к изменениям окружающей среды.

Создайте больше пространства в системе. Организации, в которых функционируют только те структуры (формальные системы, политики, процедуры), которые необходимы для бизнеса, часто оказываются гораздо гибче своих конкурентов, обремененных избыточностями. Если структура минималистична, то отдельные сотрудники, команды и вся организация в целом способны реагировать на возникающие возможности и сложности быстрее и эффективнее.

Создайте пространство для импровизаций. Вдобавок к минималистичной структуре, нужно учесть, что импровизация идет хорошо тогда, когда границы игры известны и ясны, а сам дух игры пользуется признанием и высоко ценится. Новое тысячелетие принесло компании Learning Curve -   производителю игрушек – возможность расширить дистрибуцию продукции на некоторых массовых рынках, а это потребовало стремительного роста продуктивности и эффективности, при условии сокращения времени производства продукции,  а также налаживания коммуникаций и совместной работы по всему предприятию. Чтобы осуществить все эти требования, компания организовала интенсивное практическое обучение импровизациям и совместной работе, в поддержку которого выступили коучинг и подкрепления.

Принятые меры привели к тому, что срок разработки новых продуктов сократился с 18 месяцев до полугода, а прибыли возросли на 14%. Джон Ли (John Lee), генеральный директор компании Learning Curve, рассказывает об этом так: «Многие менеджеры производства и предприниматели боятся, что игра окажется впустую  потраченным временем – чем-то вреде вечеринки с пиццей или простого обеденного перерыва. Но это если рассматривать ее как изолированный вид деятельности. На самом же деле, важен дух игры – то, как именно вы делаете то, что делаете, и как вы это структурируете».

Директора и специалисты по обучению всех уровней только начинают осознавать весь потенциал импровизации, объем тех бизнес-результатов, которые может получать динамичная организация. Они предлагают сотрудникам множество возможностей для неформального обучения, объединяют системы и процессы в поддержку чуткости к внешним изменениям, включают оценку способностей к импровизации в регулярные обзоры трудовой производительности. Когда понятие динамичности, ее ценность и способность ее развивать становятся важной индивидуальной и организационной компетенцией, все сферы бизнеса компании ощутят на себе позитивный эффект улучшившихся коммуникаций, совместной работы, роста продуктивности и прибыльности.