1. формирование идеи и презентация руководству (определение цели и задач, составление прогноза результатов), подтверждение проекта руководством;
2. планирование ресурсов (участники, сроки, др.);
3. сбор и подготовка информации (возможно в результате проведения упражнений во время семинара на тему «Компетенции»);
4. анализ и обработка полученной информации;
5. оформление документов для базы компетенций (общие, профессиональные, должностные);
   внедрение.

Целью создания базы является передача регулярных функций (задач) по управлению персоналом линейным менеджерам. Например, с помощью данной базы можно решить такую задачу, как высвобождение временного ресурса — HR-менеджера, ответственного за рекрутинг — в пользу проектных работ и развития за счет направления потока кандидатов на непосредственного руководителя, принимающего решение о приеме, и соответственно, несущего ответственность за качество подбора (при этом не исключается роль HR-менеджера как организатора процесса и консультанта-методиста). Для этого готовится набор компетенций для подбора персонала на любую должность, то есть общих для всех базовых компетенций, которые не требуют специальной профессии или области применения, необходимые каждому человеку: управленческие компетенции; умения, необходимые для управления проектами; организационные и коммуникативные навыки; умение проводить презентацию и работать в команде; ответственность. Выделение их отдельным блоком при подборе сотрудников помогает находить кандидатов, которым заведомо приемлема корпоративная культура компании. Четкое определение компетенций общего блока сильно влияет на показатель текучести кадров.

При построении модели компетенций необходимо придерживаться следующих принципов:

• сности и легкости понимания (простота языка, логика);
• полезности для сотрудников (ответ на вопрос «зачем это надо?»);
• полноты «картины» (включение всех элементов, отличных друг от друга);
• справедливости по отношению к персоналу;
• актуальности (с учетом будущих изменений — внешняя среда, введение новых технологий, развитие компании).

Вариант бланка компетенций приводится в разделе «БУМАГИ».
Целесообразно также использовать типичную модель построения компетенций с уровнями, например:

HR-менеджер, как правило, имеет ту или иную базу данных персонала с наличием информации для составления различных отчетов, вплоть до наличия электронной базы личных дел.

Интересным представляются следующие дополнения к базе данных:

1. организационная структура компании (подразделений) в электронном виде;
2. вложения в любую должность. Такими вложениями являются:

• должностная инструкция. Она содержит цель должности, ее задачи и функции, права и полномочия, подчинение и взаимодействие, ответственность;
• план вхождения в должность, который содержит цель должности, стратегические, тактические и оперативные задачи на период испытательного срока с указанием достижения результатов и наличием сроков;
• оценка компетенций должности, в которой приводится перечень обязательных компетенций, требуемых для всех сотрудников компании и перечень компетенций, требуемых на данной должности в динамике.

Схематически их можно представить следующим образом:

Для сравнения приведем образец структуры подразделения по управлению человеческими ресурсами:

Исходя из сравнения задач менеджера по персоналу и HR-менеджера видно, что выполнение одной и той же цели можно достигнуть разными ресурсами, а именно:

• HR-менеджер экономит время на проведение первичных интервью, делегируя ответственность за принятие решения линейному менеджеру, выступая в роли организатора и контролера процесса. Возможно проведение отдельных интервью в присутствии HR-менеджера, в которых он оказывает помощь в качестве методиста;
• делегируя ответственность линейному менеджеру за оформление документов (должностной инструкции, плана вхождения в должность, бланка компетенций), HR-менеджер методически готовит его к управлению персоналом. Качество подготовки документов отражается на подготовке и проведении интервью (при приеме на работу, в период адаптации, при оценке испытательного срока, а в дальнейшем — при аттестационном, дисциплинарном собеседовании и т.д.).

Рассмотрим каждый из перечисленных документов.
1. Должностная инструкция.

Должностная инструкция — внутренний документ компании, описывающий права, основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и взаимодействия с другими сотрудниками. Разработку должностной инструкции условно можно разделить на три основных блока:

• предварительный анализ того, какие задачи должен решать и какой компетентностью для их выполнения должен обладать сотрудник, каков будет круг ответственности и какие качества, знания и уровень квалификации потребуются, какие формы поощрения и стимулирования можно использовать для привлечения требуемого специалиста;
• составление подробного перечня вопросов, ответы на которые позволят иметь всю информацию для описания должности;
• составление собственно должностной инструкции.

2. План введения в должность.

Сотруднику на период испытательного срока линейным руководителем совместно с менеджером по персоналу предлагается план адаптации (план введения в должность), в котором обозначены ответственные лица (в том числе и за его стажировку), сроки выполнения намеченных задач (стратегических, тактических и оперативных). При необходимости в стажировку включаются ознакомление с внутренними компьютерными программами компании, изучение различных технологий, обучение навыкам телефонных переговоров, технологиям продаж, ведению внутреннего делопроизводства компании, «притирание» к коллективу, план выполнения реальных объемов работы на вышеуказанный период и т.д.

В период испытательного срока возникает необходимость в постоянном курировании и контроле нового сотрудника по выполнению плана введения в должность линейным менеджером, функциональным менеджером и менеджером по персоналу.

Менеджер по персоналу, ответственный за адаптацию новых сотрудников, или руководитель подразделения отвечает:

• за знакомство вновь принятого сотрудника с историей, ценностями, принципами деятельности компании;
• за выдачу для изучения материалов о компании (по возможности);
• за понимание и принятие сотрудником полученной информации, знание традиций компании, процедур, действующих по различным вопросам.

В период испытательного срока менеджер по персоналу время от времени беседует как с сотрудником, так и с линейным и функциональным руководителем, контролирует выполнение плана введения в должность, определяет, какие проблемы могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Сотрудникам предлагается планировать свою работу и согласовывать свои планы с коллегами по подразделению, планировать и объявлять заранее промежуточные результаты своих работ в намеченные сроки.

Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, о котором сотрудник предупреждается при приеме на работу.

3. Бланк компетенций.

Наиболее часто встречаются следующие названия компетенций:

• «управление отношениями» (открытость к контактам или ориентация на клиента);
• «умение работать в команде» (работа в команде);
• «влияние на окружающих» (владение собой);
• «сбор и анализ информации»;
• «способность к принятию решения» (принятие решений);
• «стремление к карьерному росту» (личное развитие);
• «генерирование и накопление идей»;
• «планирование и организация»;
• «управление выполнением задачи к установленному сроку» (ориентация на результат);
• «постановка цели».

Завершая изложение опыта построения базы данных компетенций, необходимо отметить, что такое рассмотренное приложение к базе дает следующие преимущества:

• высвобождает временной ресурс менеджера по персоналу (для решения других задач, проектных работ);
• предоставляет возможность управлять должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом;
• переводит менеджера по персоналу в роль консультанта, методиста (HR-менеджера);
  повышает ответственность линейных менеджеров за принятие решений в кадровых процессах;
• предоставляет возможность обучения управлению персоналом линейным менеджерам.

Источник публикации: Кадры предприятия