Для модели компетенций разрабатывать можно сразу несколько видов компетенций: ключевые общекорпоративные, управленческие и профессиональные. Последние два вида не всегда включаются в основную модель; в таком случае они составляют содержание профилей компетенций, которые разрабатываются для отдельных категорий сотрудников или для конкретных должностей.
Что касается ключевых общекорпоративных компетенций, предполагается, что ими обязательно должны владеть все сотрудники компании, так как эти компетенции составляют суть конкурентного преимущества фирмы и определяют ценность ее предложения потребителям. В таком качестве эти компетенции, как правило, являются весьма неочевидными, не только для внешних наблюдателей, но и для самой организации. Что и приводит к необходимости разработки компетенций, то есть их выявления, описания и систематизации.
Существует немало методов, с помощью которых осуществляется разработка компетенций. Вкратце рассмотрим самые популярные из них:
1. Проведение с сотрудниками интервью для получения поведенческих примеров компетенций.
Цель здесь состоит в том, чтобы выяснить, чем по-настоящему эффективная работа отличается от просто неплохой. Сотрудников просят поделиться историями, о том, как они решали какие-то сложные рабочие задачи, как достигали наибольших успехов, как справлялись со сложностями, и что именно они во всех этих ситуациях делали. Так формируется массив поведенческих примеров, которые затем можно отнести к той или иной компетенции, подобрать ей наилучшее название, дать подробное описание, и поместить в подходящий кластер компетенций. На основе проделанной работы строится модель.
2. Работа группы экспертов.
Руководители, приглашенные специалисты или специально отобранные лучшие сотрудники анализируют деятельность организации, работу персонала, личностные качества сотрудников, и пытаются выделить и описать существующие в ней ключевые компетенции.
3. Использование готовых библиотек компетенций.
Таких сборников и библиотек существует немало; в них приведено огромное разнообразие компетенций с самым подробным описанием, так что при желании организация может просто выбрать и адаптировать подходящие. Однако этот метод не подразумевает возможности выявить компетенции, которые существуют именно в вашей компании, и не учитывает ее особенностей и специфики. Поэтому, на наш взгляд, его целесообразно использовать только как вспомогательный.
4. Репертуарные решетки.
Данный метод позволяет разрабатывать компетенции, отделяя более эффективных сотрудников от менее эффективных. Суть его применения состоит в проведении особым образом структурированных интервью, результатом чего должно стать выделение характеристик, с помощью которых сотрудники описывают свою и чужую работу. Интервьюер стремится выяснить, чем, по мнению опрашиваемых, похожи друг на друга высокоэффективные сотрудники, и что отличает их от не столь успешных. Выводятся как можно более сжатые, исчерпывающие формулировки, до тех пор, пока языковые конструкты, появляющиеся в описании, не начнут повторяться.
5. Анализ рабочих задач.
Тут необходимо попросить сотрудников предельно подробно рассказать о том, какие задачи, действия, функции включаются, по их мнению, в выполнение каждой работы. На основании полученной информации делаются выводы о соответствующих компетенциях. Нам представляется, что этот метод лучше годится для разработки технических, профессиональных компетенций, но мало подходит в случае с личностными компетенциями.
6. Прямое структурированное наблюдение за работой персонала.
Самый популярный вариант этого метода – так называемый «ассессмент-центр». Специально обученные «оценщики» наблюдают за рутинной работой сотрудников, или за тем, как они выполняют специально назначенные задания, наиболее ярко отражающие специфику работы, и ведут записи по особой структуре, выявляя и описывая примеры эффективного поведения, которые связано с той или иной компетенцией. Метод весьма информативен, но требует вложения значительных ресурсов и специальной подготовки наблюдателей.
7. Метод выявления критически важных происшествий.
Этот метод направлен на выявление и описание таких рабочих происшествий, которые оказались критичными для достижения успеха – и, конечно, того, как в этих условиях действовали сотрудники. Здесь имеются в виду скорее «экстраординарные» события, нежели повседневные. Такой анализ помогает найти ярчайшие поведенческие проявления компетенций. Искать такие описания можно как в интервью, так и в групповых обсуждениях.
8. Анализ документации.
Анализу могут подлежать, например, должностные инструкции, квалификационные карты, данные о происшествиях, служебная переписка, отчеты об оценке эффективности работы персонала и так далее. Все эти источники могут содержать немало информации о том, какие качества требуются сотрудникам для успешной работы в компании.
Итак, в конечном итоге, все методы разработки компетенций имеют единую цель: выявить и как можно точнее и конкретнее описать такое поведение сотрудников, которое способствует эффективной работе в конкретной организации. Это позволит установить, какие компетенции в компании уже существуют, какие необходимо сформировать или развить, и что следует считать ключевыми компетенциями компании. Кроме того, выявятся разные уровни владения компетенциями: неудовлетворительный, при котором сотрудник не годится для работы в компании, достаточный для нормального выполнения обязанностей в соответствии с имеющимися стандартами, и выдающийся, который отличает лучших, максимально эффективных сотрудников.
