Содержание модели компетенций составляют так называемые ключевые компетенции, такие, которые должны быть присущи всем сотрудникам организации и отражать самую суть ее деятельности, с присущей ей системой целей и задач, ценностями, которые лежат в ее основе. А главное, ключевые компетенции должны включать в себя те факторы, которые являются конкурентным преимуществом компании, определяют ценность ее предложения потребителям.

Чтобы модель компетенций и составленные на ее основе профили могли лечь в основу всей системы управления персоналом, разработанные компетенции должны отвечать ряду требований:

• Ключевые компетенции должны отражать интегральную, всеобъемлющую специфику деятельности всей организации в целом, то есть быть равно применимыми для всех категорий сотрудников, от высшего руководства до самых низовых исполнителей;
• В то же время профессиональные компетенции, как более узкие, должны формулироваться так, чтобы отражать именно конкретную специфику того или иного направления работы. Если их описание будет чрезмерно обобщенным, это не принесет особой практической ценности;
• Компетенции должны формулироваться и описываться ясным и доступным образом, который исключает разночтения и не содержит абстрактных описаний, которые нельзя привязать к конкретным, наблюдаемым и измеримым, формам поведения;
• Компетенции нужно формулировать, исходя из конкретной специфики деятельности организации и сложившейся в ней корпоративной культуры, а не из общих представлений об успешной организации и идеальном персонале. Модель компетенций, не соответствующая реальному положению дел, не имеет никакой практической ценности – ее попросту невозможно будет применить;
• Компетенции разрабатываются не раз и навсегда. По мере того, как видоизменяются цели стратегического развития компании и специфика ее деятельности, на которую влияют различные внешние и внутренние факторы, изменения должны вноситься и в рабочую модель компетенций (а также и в профили компетенций);
• Структура компетенций, составляющих рабочую модель, должна быть ясной и логичной. Необходимо исключить любые случаи смыслового дублирования компетенций, противоречий между ними и так далее. Модель должна быть простой и понятной в применении;
• Компетенции должны отражать стандарты эффективности работы, которым необходимо быть, с одной стороны, реалистичными, и с другой – настолько высокими, как этого требуют цели организации.

Для того, чтобы разработать модель компетенций, отвечающую всем этим условиям, можно воспользоваться специальными методами, которые существуют в немалом разнообразии. Оценить существующие в организации компетенции позволяет проведение интервью, в которых выявляются поведенческие примеры, сопутствующие эффективной работе, различные личностные и профессиональные тесты, а также метод, известный под названием «ассессмент-центр».

Суть последнего метода состоит в том, что специально подготовленные наблюдатели следят за работой персонала в реальных условиях, пока те выполняют свои обычные обязанности, или решают различные специально поставленные задачи. Эти задачи должны отражать основные проблемы, присущие тому или иному направлению работ. Оценка полученных наблюдений производится по стандартизированным процедурам и показателям, которые ложатся в основу стандартов эффективности. В отдельных случаях наблюдения могут дополняться структурированным интервью, через которое проходят сотрудники.

Какой бы метод оценки компетенций не был выбран, важно осознавать, что любые ошибки, совершенные на этом этапе, носят системный характер, и повлекут за собой дисфункцию всего управления по компетенциям.

Если же всё проведено верно, компания получит действенную модель компетенций, с помощью которой дальнейшая оценка компетенций сотрудников на предмет их соответствия требуемым стандартам превратится в понятную и ценную процедуру. Полученные данные помогут планировать обучение персонала, проводить кадровые перестановки, решать вопросы поощрений и компенсаций, а также подбирать новых сотрудников, которые способны будут оправдать ожидания организации.