Чтобы быть эффективной, модель компетенций должна быть действительно применима ко всем сотрудникам, независимо от того, к какой категории они относятся и в чем именно заключаются их обязанности. Необходима возможность гибкого использования модели компетенций, предусматривающего различные варианты.
Чтобы модель компетенций могла раскрыть для организации свой полный потенциал, то есть стать мощным и почти универсальным инструментом для управления персоналом и корпоративного обучения, необходимо разрабатывать ее, опираясь на ряд принципов:
1. В разработке модели компетенций должны принимать участие те, кто впоследствии будет ею пользоваться.
Когда модель компетенций будет создана, то она станет важнейшим фактором, влияющим на все стороны профессиональной жизни сотрудников: чему, как и когда они будут учиться, смогут ли рассчитывать на повышение, как будет оцениваться их работа, какие они смогут получать поощрения и так далее.
Поэтому разрабатывать модель без учета мнений персонала, а потом просто ставить людей перед фактом – идея не очень хорошая. Такие действия не просто самым пагубным образом скажутся на мотивации и вовлеченности сотрудников, но и могут привести к созданию модели нежизнеспособной, неприменимой в условиях конкретной организации.
Следует стремиться привлечь к разработке модели компетенций максимально широкий круг заинтересованных лиц. Это значительно снизит сопротивление изменениям и позволит сделать модель реалистичной.
2. Необходимо предоставлять максимально полную информацию о том, зачем и как разрабатывается модель компетенций, как и для чего она будет применяться и что конкретно в этой связи изменится для сотрудников компании – это должны знать абсолютно все, кого хоть как-то затронет начало ее использования, то есть весь персонал компании.
При разработке модели компетенций в организации проводится целый ряд мероприятий с сотрудниками: опросы, интервью, тестирования, обсуждения и так далее. Нужно объяснить им, что всё это значит и зачем нужно, как это повлияет на создающуюся модель, и какого сотрудничества от персонала ждет руководство. Очень полезно будет объяснить, что роль персонала в разработке компетенций очень велика, и всякое сотрудничество принесет в конечном итоге благо и организации, и самим работникам.
Разрабатывая модель компетенций, нужно обладать самой детальной и подробной информацией о деятельности организации и обо всех ее особенностях. Этими знаниями обладают именно сотрудники. Если они будут хорошо понимать, какие сведения и зачем от них нужны, то смогут оказать разработчикам большую помощь, которая к тому же снизит естественное сопротивление изменениям.
3. Выбранные компетенции и их описание должны отражать конкретную специфику работы данной организации, причем относительно всей целостной системы ее деятельности. Иначе модель компетенции в лучшем случае останется лишь на бумаге, а в худшем – вызовет такой шквал недовольства сотрудников, что справиться с ним будет очень непросто.
Так как модель строится для всей организации, в описании включенных в нее компетенций нужно придерживаться таких формулировок, которые будут отражать специфику всех рабочих функций, затронутых этой компетенцией. Иными словами, нужно избегать чрезмерной конкретизации, но при этом не терять общей сути компетенции.
Наконец, важно помнить о том, что модель компетенций связана со стратегическими перспективами роста и развития организации. Это значит, что в нее должны включаться именно те компетенции, которые имеют долгосрочное значение, а не отражают лишь текущую преходящую необходимость.
Грамотно разработанная модель компетенций позволит реализовывать управление по компетенциям – особый подход к управлению персоналом, который обеспечивает согласованность и целенаправленность корпоративного обучения, рекрутинга, карьерного планирования, оценки персонала, управления талантами, знаниями и планирования преемственности.
